《SaaS工作手册 2.0》暨有赞十二年的经验教训总结

为什么有这个工作手册

• SaaS是一个系统性业务，单点致胜影响非常低，并且每个决策的回报周期都足够久、足够长，于是大部分提炼过的规律都值得复制。

中国的SaaS行业有着阶段早、专业人才不足等特点，可参考的资料较少。有赞侥幸作为这个行业的先行者，并且我们组织内部还比较喜欢复盘和总结，于是也就积累了一些成功的经验和失败的教训。

（事实是：虽然我们总结了这些经验和教训，可是我们自己其实也不能完全很好的执行，所以写出来这个更多因为我们需要时刻在每个项目中不断的提醒自己。）

2022年10月，有赞参谋部开始负责编辑工作手册，以“方法论”视角为主（不包括实践中我们的使命愿景以及业务战略/策略选择），目的是为了“把业务常识/知识变成组织通识”帮助同事们提升日常协作沟通的效率。

本文档的目标客户和使用场景：60%面向有赞干部，提升公司战略落地的执行效率；20%面向外部合作伙伴，提升有赞与伙伴之间的沟通协作效率；20%是有赞作为先行者给行业的贡献。

• 本文档为2024年再编的2.0版本，和《有赞SaaS工作手册1.0》相比，几乎没有减少的内容，主要是修正和增加。

（有赞的主要产品正在从SaaS转换为智能系统，这应该是SaaS工作手册的最后一个版本）

• 欢迎大家在评论中增加观点、案例，优秀的观点和案例会被编辑引入到正文。或者你也可以提出问题我们一起来回答，这也会是挺不错的贡献。

写在前面，把话题聚焦

（图：客户规模与收入贡献）

面对不同客户规模的SaaS业务，会呈现出非常不同的特点。

首先，跨多行业的“某个作业环节的功能型”产品（如金数据、WPS），和有聚焦行业的“覆盖到作业流程的业务型”产品（如客户运营相关的有赞、人力资源相关的北森），在业务推进和商业模式上会有着很大的区别。
比如，功能型产品相对比较难“升级PMF”，而业务型产品的PMF升级可以相对平滑，通常是在利用销售溢出覆盖更多行业；但功能型的很容易在市场占有的节奏上不断跨行业扩张，而业务型的却几乎不太能跨行业。

还有，不同规模的客户，也会有很多的不同。比如，我们大致可以把客户规模分成大型、中型、中小、小微（少或者无雇佣关系的都可以算小微），四种类型。
客户规模越大，可复制性/通用性越差，产品和商业模型稳定之后利润通常越稳定；客户越小，可复制性越高（甚至某些时候，他们自己都没有稳定的作业方式和明确的需求，服务商甚至可以做到“供给决定需求”），即使产品和商业模型可以稳定，面对的市场变数通常依然还会很大，利润很难稳定。

• 其中，大型客户一般年订阅费在100万RMB以上、客户自身营收规模10亿以上，他们所需要的通常是一个个性化很强的产品加一个深度服务的解决方案。
  虽然我们的“大客户服务部”已经具备能力并服务了大量的这类客户，但全局来看一定时间内有赞不会变成以服务大型客户为主的SaaS公司，因为在这里提炼稳定的产品和商业模式太难了，我们需要更多时间来沉淀这些。
  由于职业经理人群体的缺失、产业发展的不够稳定、基础人才积累不足等等原因，我们认为N年内中国也产生不了服务大型客户为主的SaaS模式公司（定制化的应该能出来，并且也会是不错的模式），所以暂时不做详细的分析和研究；

小微客户一般年订阅费在5000RMB以下、客户自身规模小、付费和运营能力弱、闭店率高，针对这一类客户做业务的时候有一个必须遵守的原则“获客成本足够低、效率足够高，客户订阅的首年就必须给公司带来利润”，也就是说一定要把面向这层客户的业务做成很好的现金流“生意”。

当然这一类业务的长期价值也是存在的，它可以作为一个长期的漏斗，发现、沉淀未来的中型客户和引领行业的创新者。尤其是如果我们伴随了未来的引领者客户成长时，那个时候我们就具备了真正服务行业引领者的能力，客户也将是我们最忠诚的盟友。

在很多领域都会存在一种服务商的成长模式：跟创新引领者一起成长，当引领者变的超级大以后，服务商也成了唯一有能力服务“中型创新跟随者”的那些更大数量的客户群。比如，有赞早期服务了罗辑思维，后来自然就服务了所有的微信自媒体电商；地平线服务了理想汽车，后来自然就服务了大量的新能源汽车品牌。

年订阅费均价在10-50万RMB的中型客户、1-10万RMB的中小客户，给他们做SaaS服务的时候，底层认知和大原则上比较接近，仅在实际业务操作上有一些差异。他们也是有赞的两个核心客户群，和中国市场最重要的核心客户群。本文档的内容，主要谈的是以这两类客户为主的SaaS业务。

SaaS业务的两个基本点：价值创造和组织能力

（图：有赞过去八年的收入和利润变化）

如上图，过去十二年我们经历了很多起伏，这个过程中收获了一些成功的经验、失败的教训，和一些思考总结。本文档将从业务和组织两个视角，总结一下我们对SaaS业务不同阶段的思考和总结。业务视角的核心将聚焦在“价值创造”维度（当然也包括价值获取，但并非单纯的财务视角），组织视角的重点则会是“组织能力”。

价值创造和组织能力是我们每次做战略决策时最关键的两个视角。所谓“战略决策”就是在识别动态环境变化和组织状态之后，选择价值创造方向和阶段性目标，并设计合适的组织机制来保障目标实现，并获得长期的组织能力积累。

简单来说，战略决策就是回答：

1. 什么正在发生？ 未来会发生什么？我们当下拥有什么样的组织能力&文化？
2. 下阶段要为什么样的客户，创造什么样的价值？如何获取价值回报（用以保证可持续的价值创造）？
3. 配套什么样的组织设计来保证战略目标的实现？尤其是如何推动实现过程中能够找到突破性的解决方案？
4. 什么样的组织机制可以保证组织能力在持续积累而非消耗？
   • 组织在保证业务目标的实现，某种程度上业务也在成就组织能力的发展。好的组织能力既可以支持战略可实现，也可以拓展更大的战略选择空间。

其中，环境变化是动态的，我们无法左右，但价值创造&组织能力正是我们可以努力的地方。

为什么“价值创造”是SaaS公司业务视角的核心

• 软件是什么？软件是“最佳实践”的产品化。

SaaS是什么？SaaS跟传统软件最大的产品不同是“多客户同时在线”，这造就了SaaS可以“实时发现和总结最佳实践”，也造就了SaaS可以“实时热更新，发现并推广最佳实践给更多客户”，所以才能实现“软件即服务”。

- 当然，因为是在线服务可以在线试用、演示等，这让获客能力变得更多样，综合成本可以更低。
- 在线并不是没有坏处，保持持续维护、小更新不能再收费、云费用成本等等，成本高出不止一倍的初始研发。
- 如果我们SaaS产品所服务的场景不需要什么“频繁热更新”，那么大可不必一定要做成SaaS模式。比如POS、ERP。

AI-SaaS是什么？对比SaaS：用户可以直接表达意图、无需复杂交付操作，通过自动化直接获得结果。同样的，如果这个场景只是提供功能而不用直接交付结果，也未必需要当做AI应用来做（或者AI只是SaaS里面的功能而已）

• SaaS业务为什么要采取按年收费的计费模式？
  • 一次性收费当然更划算（长时间线来看“客户是否有一次性的预算”不是重要的一级问题），但组织是有惰性的，只有不一次性收费、只有必须追求客户成功及对应的续费率，才能倒逼整个组织不断升级服务、不断迭代最佳实践为产品；
  • 美国有很多按月收费的方式，那是因为有企业信用卡的自动扣款，在中国没有这个方式，所以按月收费非常不可行。
    有没有自动扣款，影响了美国SaaS一半以上的续费率（尤其是按月收费的那种），当然有他们天然就愿意为有用的服务持续付费习惯，更是因为很多时候“你对我有用”和“我很需要”是区别非常大的两码事，让我决策要不要续费的时候说yes是压力很大的，“对我有些用”其实就可以影响我不去停掉自动扣款。
  • 从销售和交付周期来看，按年收费是要做“财务模型健康”的最短时段要求。再短销售成本算不过来账，交付周期和客户的交付配合程度会遇到极大的挑战，再长团队就有惰性不会真正去给客户提供服务，甚至不去迭代产品了。
  • 当然，未来AI-SaaS产品或许会走向“按结果收费”或者“按照机器替人做掉的工作”收费，类似“计件工资”（如果质量评估没有争议，最好的工资方法方式当然不是月薪而是计件，或结果提成）。
• 客户是否续费才是唯一检验价值创造的标准。
  • 首先，我们需要避免关起门来自己臆想的客户并不买单的那些“价值”，避免添加太多不能增加客户续费率、新客购买转化率的产品功能和服务。
  • 长期看SaaS公司最容易出现的根本性死亡，是“卖错了客户”。就是：不管产品再怎么“好”，但销售团队大量卖给了非目标客户，导致完成不了交付、做不到客户成功，客户不续费。
    （如下图，真实的新业务模拟回顾：红色随便卖，不在工具和销售佣金上做强制引导的情况下，第一年收入和毛利2都比绿色"强制要卖对"更高，第二年收入继续更高毛利2被追上，第三年收入和毛利全面追上）
  • NDR越高，业务的增长驱动力长期看越不依赖销售数量的增加。
  • 所以，不管价值观如何，“价值创造”都应该是所有SaaS业务的第一目标，是组织使命感和意义感的来源。

（图：SaaS是否能把客户签对的逐年影响）

• 价值创造应该是从客户视角出发的，而非市场竞争或者战略需求的视角。
  • 客户需求才是真正的先进生产力，技术创新只是生产工具。
  • 理解并发现新的需求集合/先进生产力，用已有的技术去满足这些需求，是比较经济适用的价值创造模式；推动突破性的技术创新来引导和点燃用户需求，是间接推动未来价值创造的方式，当然，也能拓宽价值创造的方向。
  • 虽然突破性创新在没有技术平权的环境里，通常可以占有绝对性的领先优势，可惜互联网精神、共享精神、开源、云服务等等都在推动着技术平权的无时无刻不在发生。
  • 所以，因为不会是“爆炸性”的增长而是个积累过程，SaaS业务通常更适合前者，因为他更多的是在做“创新的技术应用”为主（“工程类”技术创新都算是应用，而不是基础技术的突破），“突破性/发明类的技术创新”不多。

大多数生意的模型都是“整合供应资源，打造优势产品服务，为客户创造价值”，但很多toB的产品通常是“只有真正给终端用户创造价值，才是真正地为客户创造价值”。终端用户是客户的客户，如果我们没有真正为终端用户创造价值，而只是给客户创造价值，这个价值最终是不可持续地。

这就是经常会被讨论的“客户价值”和“用户价值”。 - 尤其是在产品端必须具备极强的“终端用户”的视角和思考能力，理解每个产品的改进（包括客户端产品）对于终端用户意味着什么。
比如，有赞的终端用户是消费者、客户是商家，我们必须有深度理解终端用户需求的能力，必须坚持「 帮助商家服务好消费者，才是为商家真正创造价值 」。有赞的“营销疲劳控制”就是一个典型的例子。 - 一些明确会伤害终端用户的“客户需求”是应该被拒绝的。比如，有赞商家需要“直接删除差评”，这个长期看对终端用户并不友好，我们不会支持（有赞只支持设置展示或不展示“所有评论”）。 - 尤其是在产品端，如果一个产品的发起不是基于对于终端用户需求场景、客户需求场景的理解出发，不太可能有明确的“用户价值”和“客户价值”。而只是基于业务需求或者商业需求，大概率这个产品最终无法“做对”。

• 价值创造的厚度某种程度上也决定了一个SaaS业务的长期稳定性。
  • 价值创造越薄越单一的SaaS业务，越可能快速增长（销售服务等都变的足够简单），但难以持续增长；价值创造足够厚/丰富的业务才能持续增长，但增速也不会那么快，会更合理化。当然，从单一价值出发，再不断升级PMF也是一条路，但这条路会比从部分行业到更多行业艰难。比如，有赞门店先只是做收银，就很难。
  • “客户买的不是产品，而是产品实现的价值“，客户使用的也并不是一个产品，而是一个可以真正交付结果的“解决方案”，创造价值的也不只是产品功能，通常还都包括更多综合服务在内的整体解决方案。
    所以，可以预料到单一功能型产品带来的价值创造只会越来越薄，至少会被技术与应用市场的进步变得越来越没有竞争力。
• SaaS业务在不同阶段要关注的“价值创造原则”不尽相同。
  • 早期阶段的SaaS业务，必须有“特别”的价值创造。
    客户之所以会选择一个早期产品，要么是我们解决了大众产品没有解决的某个新需求痛点（比如，“有赞智能导购”要解决如何帮助普通导购人员发现商机并促进他完成销售转化的普遍难题）；要么就是我们在同样解决问题的时候有了十倍以上的效率提升（比如，有赞CRM的"自动化MA模版"解决了会员精准营销的十倍以上效率提升）。
  • 中期的SaaS业务，不会总是有更新更特别的价值创造，首先必须让价值创造是明确的且直接交付结果的。
    比如，直接交付结果，而不是只提供功能，一种流行的说法是“要实现端到端”。
    比如，有赞CRM如果只是提供了MA营销画布，对于大众用户来说只是提供了功能但他们你未必能够真正用起来，必须将最佳实践提炼出来提供“自动化模版”才是明确且直接的创造价值。
    如，有赞只是给商家做会员数据分析、提供会员运营和触达的功能，并不能真正让多数商家用起来并不算真正交付了结果，我们只有把会员分析计算默默做好更直接的给商家提供"商机"才算交付结果。
    如，过去我们会堆砌无数给“分销员”做客户分析的功能，而现在我们需要更多的去做“商机发现”。
  • 其次，到了大众市场的SaaS业务既然没有更多、更特别的价值创造了（又就是另外一种重新迭代），那就必须在自身的经营管理上有更加明显的“成本优势”（其实主要是价值传递-销售，和价值兑现-服务的效率），否则也将很快失去竞争力。
• SaaS业务考核的第一指标应该跟“价值创造”有关，最好是价值创造结果，也可以是间接或者过程指标。
  • 向外如：比如客户的GMV，客户经营成本降低、客户的利润提升等；
  • 对内如：客户活跃度、留存率和续费增购金额（NDR）等
  • 而，自身毛利率和经营性现金流、自身各类费用在不同业务阶段的合理占比、自身的人效等等，都不应该是业务考核的第一指标。仅是经营管理的重要指标。
• 合理的交付成本与合理的价值获取/回报，才能保证持续的价值创造。
  • 切忌一味投入却得不到客户用付费来投票的“价值创造”，出现“客户没有足够付费意愿”或者持续亏损的现象，背后事实通常都会是：并没有创造真正的价值。
  • 过高的交付成本往往会直接导致过低的活跃率和续费率，它会像“没有把客户卖对”一样杀死一个SaaS业务。
  • 交付成本过高，通常都是因为产品不够简单。“产品简单”未必一定是要功能少、流程简易、系统结构薄，也可以是智能化、自动化、模板化、人性化引导等等。
  • “赚钱”才能保证持续的价值创造。我们需要“创造有利可图的价值”，而非单纯的“给用户创造价值”。
• SaaS业务的价值回报增长方式有两个维度：既可以把单个客户的收入做到更大，也可以把客户数量变的更多。
  如图“越靠近中心的越简单，但是低级越不可持续”。最高级的两个是：伴随着客户成长而获得更多收入，和更多客户不断续费。（后文有相对详细的讲解）