规模化（3）

在已经有了规模化的时候，尝试增值业务带来更大利润。

当业务开始规模化之后，客户在主产品和核心业务场景之外的关联需求也开始“积少成多”。增加这些业务可以为客户提供更加完整的一体化价值，也可以给我们带来新的收入和利润。这些都是值得尝试的“新业务”。

比如，会员通知的短信、快递服务、同城配送。

增值服务衍生于既有SaaS产品，不需要很重的前期研发投入，收入也主要来自于存量客户的交叉销售，故通常具备高毛利和低营销费用的特点。可覆盖率和渗透率是需要关注的关键指标。

- 比如，有赞的购买放心购服务，商家从有赞获得了增信支持，有效提升了流量转化效率，而有赞则基于大数据风控能力可以用极低的成本来负担这部分增信所产生的增量风险。
- 比如，有赞独有的跨境资金结算解决方案，商家的资金安全和效率得到了极大程度地保障。

• 注意：由于增值服务通常与主产品的价值创造方式有一定的差异化，这也意味着做好增值服务需要与做好SaaS主营业务不同的资源和差异化的组织能力。 比如，有赞尝试过提供给品牌电商的私域代运营服务，以AI能力为基座的客户外包承接方案/导购培训解决方案，也包括前面提到的支付和物流解决方案。
  这些要么需要特殊牌照许可（支付），要么需要引入有特定资源的三方合作伙伴（物流），要么需要与SaaS公司不同的组织能力（代运营），要么需要全新的技术支撑（AI），在开展之前都应该仔细评估组织能力成长的可能性。

“40法则”必须遵守，过易死！

规模化-组织能力：

管理好各作业单元的合理配比，并保证人才专业性

• 这个阶段开始对组织能力提出系统化的需求。
  • 业务视角包括：从专业知识和最佳实践，到内部市场销售、服务运营、产品研发的基本作业流程和机制保障、到相对完善得干部队伍和资源配置，等。
  • 组织视角包括：整体的目标共识和价值衡量（比如考核激励、经营管理）、领导力和组织进化（比如真高管和凝聚力、干部培养和配置）、价值主张和组织文化、人才系统和集体智慧，等等。
  • 这些都是日常必须不断保持进化的琐碎工作，但不能是核心目标，因为那样容易搞成了“为了建系统而建系统”。应该做到“系统在心里，解决问题是首要目标”。

系统性的工作通常都要带着各种不同的视角，当视角多了之后协作和沟通都会出现隔阂，最好的办法就是大家都回到“客户视角”。然后按照岗位和角色看整体的效率，按照“直接生产力”和“非直接生产力”的配比。

- 直接面向客户的都是非直接生产力，尤其包括管理者、产品设计和研发、运营和中台、后台支持等。其中中间支持直接生产力的也可以叫“间接生产力”，公司内部支持的角色为“内部支持”。

• 应该极力避免为了“速度”不断添加的非直接生产力，尤其那些所谓的杠杆角色。
  • 因为我们很难确保这些角色真的是在提高效率，而不是拖慢整体。所以首先要确保所有的杠杆角色都是最专业的、最懂业务角色的，而不只是“在做机械式协调”的人。
  • 尤其要打击掉那些只会安排任务、等着要结果，不作业务帮扶的管理者。

至于什么样的配比是合理的，看看同行成熟公司的财报就知道了。比如，内部支持不应该超过收入的10%、产品研发不应该超过15%、毛利1不能低于60%，等等。

形成有效的组织内知识共识，并保证核心智力资源的认知迭代

组织能力是业务目标实现的保障，业务其实也是组织能力的养分，组织在做业务中成长。以战练兵才能练出真正的战士，专业训练是保下线、过程帮扶是真正的人才能力提升。

• 组织能力的内核是知识、是一线手感、管理经验等等。除了文化，组织的硬性竞争力其实是“知识”。
  机制和流程只是组织能力的某种最容易被看到的外化，不仅不是组织能力的保障，甚至很容易是组织能力的束缚。机制应该是保障底线的、流程应该是提高效率的，但凡不是为了保障底线的机制都可能是多余的，但凡不能提高效率的流程都可能是不合理的。

因为进入速度过快、知识积累越来越多，已经不能靠人传人了，必须要把过去积累的业务常识变成组织通识，必须要击穿知识的共享和快速使用能力。宁愿牺牲保密性，也要做到这一点。

比如，这个《工作手册》；比如，为什么有赞强调“不要设置文档权限，让文档全都共享出去”，设置文档保密权限就是阻碍组织发展。

• 当组织变大以后，toC组织最大的创造力是“精神”，toB组织最大的创造力是建立在专业性之上的“认知迭代”。
  • 优秀的toC组织里总蕴含着有着某种特别突出的难能可贵的“精神追求”，比如技术创新、科技向善等等。当这些精神带来某个单点突破的时候，可以创造足够多倍数的价值；
  • 而toB公司在组织变大之后，文化氛围更多是为了保证组织的抗压能力和整体效率，因为toB很少能靠单点突破而是需要不断的闭环推动、螺旋式推进。这个时候组织和人才的专业性是极其重要的（核心是懂客户），需要花更多资源和经历投入到人才的专业性上。
    在一个专业的组织氛围里，最容易滋生的是专业之上的认知迭代，当某些认知迭代明显领先同行时，toB企业的战略选择就会开始领先，业务自然也就会领先起来。

督促核心决策者成为全面管理者，并保证持续的凝聚力

• 这个时候我们需要决策者不只是在做业务决策和专业管理，必须要成为真正的“全面管理者”。专业管理者和全面管理者做事情的方式有很大不同。
  • 专业管理者的思考首先是“切入点”或者说是“突破性解决方案”，然后是需要什么样的资源和系统来支持，和可以得到什么样的目标；
  • 而全面管理者先要确定的是“愿景”和愿景如何达成共识，然后是应该用怎么样的组织系统来保证愿景的方向和达成，再后才是参与一起去探寻突破性解决方案（或者用什么机制推动突破性解决方案的出现）。
  • 顺序不同，思维方式不同。
• 核心团队的共识，是保证整体执行力的基础。没有核心团队的共识，就不会有整个团队的执行力。
  • 精神和道德洁癖，并不利于团队和业务的发展，因为道德感越强的人越容易造成社会的混乱；使命感过重，会造成核心人员和整体团队的脱节，让整个团队过分沉重，甚至导致最后不得不用使命感来给所有人洗脑，甚至PUA。
    所以，既高大、又现实的共识比较合适是“共同愿景”，他既可以跟所有的利益有关、有可以跟所有人成就感有关、还能做到进度可衡量等等，而且他还可以不违背所有人的价值观底线、符合很多人的使命方向。
  • 可以从业务和方法论共识开始（共识包括：共识的共识、共识的分歧、共识的未知、共识的选择），让团队的执行力有保障，在过程中逐步明晰共同愿景，不断形成凝聚力。
• 高凝聚力团队的样子：
  • 有开放和信任的对话环境，真正体验和感受上可以充分得到表达；
  • 能一起寻找体验和感受背后的原因，以及抽象出的方法论、方法论背后的方法论，并就这些形成相对一致的理解；
  • 再用这些原因和方法论，形成对未来的判断；
    并结合基本的价值主张，和业务愿景，做出业务的战略选择。大家都理解、都认的选择。
  • 最后结合一线业务的手感、和基本的管理常识去做执行。在过程中迭代体验和感受。

在规模化增长阶段业绩体现主要在市场销售单元，但真正的组织龙头角色应该是客户成功。更多的决策（包括PMF迭代、销售激励调动客户选择等），都应该主要从客户成功那里获得信息，一号位和核心决策者应该更多扑进客户成功的作业里面去。这一点有赞现在做的并不好。

- 服务团队“老法师”们的持续涌现和留存对于守住业务下限和收敛品质方差非常重要。他们一方面可以兜住各种疑难杂症，另一方面可以助力知识和经验传承（“师带徒”几乎是和“被客虐”并列最有效的新人导入方式）

保证基础团队的执行力

• 规模化之后执行力是关键，不然再好的战略也无法得到落实。决策团队有了共识之后，日常最关键的就是基础团队的执行力。
  • 执行团队需要的是“为了什么（愿景）而执行”，而非“为什么要这样执行”，愿景驱动是核心团队/管理者的基本能力。
  • 执行过程中最大的效率牺牲往往是“管理者很想让所有人就为什么形成共识”，精力资源都消耗在了“对齐”上，没有人真正去执行。比如，开会时间比写代码、见客户、做产品设计的时间多。
  • 尽量减少线下会议，那是很低的效率牺牲。
    其实只有1.5种情况需要线下会议：1必须强制所有人这个时间段内只做这一件事情、0.5实在不当面说不清楚（通常是因为没想清楚）。
  • 执行团队的第一职责是“执行”，而不是搞明白“为什么要这么执行”。
    因为如果能理解为什么要这么执行，只有两种可能：1需要执行的决定过份普通了、2执行的人应该升级到去做决策。（前面的比喻：给每个士兵都发一个望远镜，他们即看不明白战局、又不敢去战斗）。
  • 通常，执行团队只有执行过了、执行好了，才有能力去理解“为什么要这么执行”。
• 在做目标和策略管理的时候组织里只有岗位、角色，没有个人。比如，有赞没有个人OKRs，只有岗位角色OKRs。
• 另外，维护一款成熟产品所需的产品和研发能力，与创造一款新产品有巨大差异。
  • 这个阶段的产品研发人员，需要接受自己的日常在拧螺丝，而非解决很多有挑战的疑难杂症。如何帮助他们找到成就感，或者使用更多愿意拧螺丝的手艺人，是非常重要的挑战。
  • 难以避免有很多积累并没有文档或者资料，很多时候是靠熟悉的和经营，需要花一些额外的精力去关注有经验的老人，尤其是三年以上的一些核心岗位人员。当然，也需要果断放弃那些已经躺平的人。

完成经营管理的整体数字化

在组织变大之后，选择并使用好数字化和在线化协同工具/系统对于组织能力发展越来越重要。既包括作业流程的数据化，也应该包括业务数据、经营数据的数字化。最重要的还有知识的数据化、开放性。

• 尤其是今天的在线化工具某种程度上都带着独特的价值观，选择什么工具也等于在选择什么样的组织文化。他影响的不只是效率，还有长期的组织文化。
• 如何选内部在线化工具和供应商
• 另外，其实比完善数字化系统更重要的是“通知”，或者叫信息触达。完善完整的数据报表摆在那里，是不会有什么时间专门去看的，定期推送过去，才会真看。
  这一点，有赞给商家做的经营分析和周报，既是如此。我们应该信奉：
  • 1没有分析的数据是没有意义的
  • 2没有行动建议的分析是废话
  • 3没有信息推送所有这工作都白做

资源整合

核心目标：

1. 通过建立共益的生态合作系统，把生态内的不同产品卖给大家共同的客户。
2. 优化商业模式，真正拿到客户成长之后伴随着的“成长性收入”（也是更高的利润率）。

用户特征：
晚期大众（幸运的话开始业务的第二曲线，出现新的创新者用户）。

他们是保守主义者，之所以开始成为用户是“看到同行们都用了、还获得了不错的效果”，甚至可能是老的解决方案供应商已经销售了不得不换；这些用户的学习能力比较有限，比较难接受复杂的新逻辑，尤其是很难推动既有体系的宣贯；但是因为他们不得不用，所以愿意跟着供给方的规划配合度很高。

关键需求：

1. 更在乎看到同行们的普遍效果。
2. 需要的不只是一个产品，而是一个更完整的针对性的解决方案。
3. 需要无缝结合他们既有的、不可迁移的固化流程。

关键注意事项：

1. 通常这个阶段和规模化阶段有很长时间混在一起，像规模化阶段那样“明确核心客群”的针对性打法，对于销售和服务的效率依然会有一定效果。
   但当我们发现每个细分客群已经都不是很大了的时候，如其一个个细分去抓，不如用一套核心能力去撞更多的客群，反正在每个客群中都已经有了案例、有了明确的价值点、有销售和交付方法。这个时候可以把市场打法换成“明确销售和服务的核心SOP，用确定性的打法去撞击市场”，这样整体可能效率更高。
   比如，有赞微商城的某些解决方案就应该是这样，事实上我们超过一半的那些非核心客群的单子就是这么打出来的。
2. 生态系统的核心是共益，共益除了利益，有各自相对清晰但有可调和的边界。
3. 把不同产品卖给大家共同的客户，并没有想象中那么简单。比如，是同一个客户，但不是同一个KP，还不如不是同一个客户。
4. 成长性收入约等于迁移成本，和确定性。他的基础是：“真正的创造了价值”，且是“客户担心失去的价值”。

资源整合 - 综述：

• toB业务的长期增长一种是扩大客户数量，一种是为单个客户提供更深的价值。

  • 扩大数量的方式从简单到难依次是：增加销售数量、提升销售能力、提高销售效率、增加销售渠道、把产品卖给更大的客群、产品不做大改变的情况下在更多领域进行扩张。
    进行领域扩张收益自然是最大的，风险和难度也最大，但还是不会有客户续费和转介绍的收益大，也不会有客户不续费的风险大。
  • 为单个客户提供更深价值、收到更多钱的方式从简单到难依次是：涨价、卖更多高端版本、让客户加购更多收费功能、通过服务收费、通过硬件收费、通过定制产品和服务收费、做产品的产品跑新的PMF。
    提供新产品收益肯定是最大的，但风险和投入肯定也是最大的，因为整个组织需要重新理解新的客户需求并且学习新的业务，投入和风险也会是最大的，且周期会特别长，需要从头重新走完PMF、GTM阶段。
  • 另外，当SaaS业务到了规模化阶段，如果只是收到订阅费和服务费，将会导致商业模式和产品价值不匹配，导致产品无法真正去跟着用户不断创造增量的价值。
    如果我们希望产品不断通过给用户创造更多增加价值而获得客户成功，我们就必须在商业收入上增加“成长性收入”，简单来说就是产品和服务帮助客户成长的同时也应该获得一定比例的收益。
    简单的如更多硬件数量的采购、更多员工账号的采购、系统用量的不断增加，最难的如给客户带去增量交易之后的分成。
    成长性收入在GTM之前算起来都会显的“很小”，但随着客户成功规模的增加，将会不断变大，且毛利更加可观。成长性收入，基本等于客户迁移的成本。
  • 当SaaS业务真的起来规模之后（必须是起来规模之后），通常都会出现可以延展的“增值业务”，或者我们称之为“第二曲线”的业务。
    这需要跑新的PMF和GTM，最好在一开始不要假设所有的客户都会去使用新的增值业务，而是要看到部分（比如最多10%）的客户愿意跟着新的业务去做大胆尝试，这代表着可以相对轻松的或者第一批“创新者用户”。
  • 新业务只是简单的“增值业务”，还是可以称之为第二曲线，主要看当新业务GTM的时候可以获得多少原有业务客群之外的客群。

• 从传统软件到SaaS所有这些toB业务到了一定规模之后，"并购增长"会是一种常见的手段。

  • 通过资源整合的方式在既有的业务盘上进行连续性的外生增长，通过投资并购的方式进行大规模的资源整合成为行业常态（一边买产品一边买客户，甚至有的还在买销售能力，然后做双向交叉销售）。
    用钱买时间，并且在资本利得上也不吃亏。
  • 这需要严格的从经营角度准确评估初始阶段为客户提供完整价值所需要的产品研发投入，和后续运营所需要的基础维护和运营成本，并设定营销体系毛利目标，明确该业务做到“经营性现金流为正”和“完整收回投资并盈利”的时间表（说白了就是算明白毛利123）。
  • 当然，这样不只是为了持续增长，也是为了在既有生意盘上非连续性的业务拓展。防止客户需求变更、市场规模遇到天花板的时候，企业无法继续为客户提供价值、无法继续增长。
  • 另外，中美应该有非常大的并购逻辑差异。因为职业化程度不同，在中国进行并购最难的不只是PMF是否真的可以匹配，还包括如何完成真正的组织整合。我们认为“组织整合能力”将是中国企业服务领域未来进行整合时候的最大难题。（而且如果不做这样的整合，和自己做新业务相比并购就只能获得财务收入，不能提高认知和能力积累，收益不足）

SaaS业务不同阶段的重要陷井 - 高成资本

高成资本曾经总结过SaaS业务不同阶段会遇到的陷阱（他们把天使用户验证、创新者用户分成了PSF和PMF两个阶段，所以是5个阶段。有赞面对的主要是“中型客户”，PSF和PMF放在了一起），强烈推荐阅读！