GTM（2）

建立明确的销售过程/漏斗管理

SaaS产品的销售过程大概要分成“客户教育”、“解决方案研究”、“解决方案选择和成交”三个大环节。客单价越高，越需要让客户从一开始就能找到销售，客单价越低越需要让客户晚点见到销售人员。

- 需要为不同客单价不同签单周期的业务，设计出对应的销售过程、销售漏斗管理体系。要做到销售业绩的过程、结果可预测、透明化。

• 销售过程管理才是销售最重要的工作，这里面的核心是如何根据业务特点和最佳实践明确细化应该被监测的“销售漏斗”。
  • GTM 阶段的目标是要做好规模化复制的准备，最重要的环节就是销售能力的复制，这需要建立在一套清晰的销售作业流程基础之上，其内核是销售漏斗。
    高质量的销售漏斗可以让团队在拓展一个区域、打透一个客群的过程中，更早预判到业务进展和结果达成情况，并及时清楚知道该在什么环节做更详细的过程管理和优化。
  • 针对中大型客户市场，除了线索获取和线索转化外，线索的精准识别和培育也是重要一环，这部分是市场营销的核心内容，如何有效协同营销和销售环节对于高效的完整销售模型至关重要。
• 持续迭代关注漏斗过程数据的有效性、转化率变化、每个环节最关键有效的作业方式（包括但不限于找到每个漏斗环节的最佳实践）。

建设系统性的销售支持

• 最有效的销售素材首先是案例，因为客户首先需要的就是“可模仿的同行”，甚至有大量的销售线索都会是因此而来。尤其是同行的、同城、同规模的案例。
  • 上个阶段的案例LOGO有效性，对这个阶段铺向市场的帮助会非常大。花足够精力在行业、区域、规模、特殊经营状况下整理上个阶段的案例库，可以足够好的提升销售效率。
  • 这个阶段的“引领者覆盖率”对于下个规模化阶段的效率，也非常重要。值得单独拿出来去打，至少值得单独给激励性的销售政策。比如，有赞微商城在运动品牌的覆盖，对于规模化占领市场就非常有帮助。
• 永远要相信“销售是不能被人为指挥的”，只有赋能和支持系统、利益分配机制和流程，才能保证销售往我们想要的方向去作业。
  • 当有多个销售体系时，“带着卖”会成为一个常见的错误，通常都会颗粒无收。
    让销售可以卖所有全线产品，大概率打不出来真正的效率，因为只有聚焦才能培养出擅长、只有擅长才能有真正的销售效率。如其让销售在自己擅长的产品之外，还可以带着卖其他产品，不如只让他们聚焦卖自己擅长的产品。
    • 放心，不能卖但有准确线索时，销售们会自己想办法找到可以卖的销售，甚至自己谈好“感谢费”。只要这不是大规模的现象，就证明整体综合效率是高的。
  • “撞单”是再正常不过的事情（尤其在不能按照地域等规则圈定可销售范围的时候），客户会到处找、销售也容易走到同一个路径，解决撞单的办法就是严格“认领”过程。但，不要试图彻底解决这个问题，让他在合理范围存在即可。

中小客户不乱价可以带来足够高的长期管理效率且不影响签单率，中型客户的价格谈判空间也是一种签单的必须，但也不应该直接放权给一线，应该做“配额制”交给中层管理者去决定（通常是每10单有某个配额）。

• PLG是几乎所有SaaS产品都值得尝试的创新增长方案。
  • PLG模式在美国备受推崇（PLG 典型企业案例），基本大逻辑就是免费试用和先提供一个低门槛的免费产品吸引客户。以此获得销售线索，或者在客户开始使用后根据用量、功能限制、协作需求等等引导客户购买收费版本。
    好的PLG模式应该具备几个要素：
  • 基础产品和付费产品锁定的是同一个客群（包括企业内的个人用户，转介绍到企业采购）升级到企业采购）。
  • 基础产品和付费产品有真正的升级关系，而非两个其实不太关联的产品。
    比如，飞书文档、钉钉、zoom等非常适合个人和小团队免费开始用，然后员工推荐企业采购；
    比如，有赞曾经试图用免费低价的有赞旺小店来为完整的有赞门店吸引客户，就是一个失败的尝试，用简单旺小店的是微小门店和有赞门店完全不是一个客群，而且简单闭环的旺小店并不能促进客户升级他们的门店POS和数据化系统。
  • 最好不要先考虑PLG做什么，再看完整产品如何设计。完整产品是基础，PLG只是一个获客手段，不能搞反了顺序。
  • 最高级的PLG模式，是可以设计出某种用户间互相推荐的机制形成病毒传播。比如Dropbox推荐获得更大容量。
    • 但是！别花太多时间去考虑“客户介绍客户之后可以获得金钱奖励”，绝大多数时候收效甚微（客户根本不在乎那点奖励），却严重增加了管理成本（比如，销售作弊）。
  • 免费试用的时间并非越长越好，应该参考销售签单周期来决定免费使用的时间。
    美国模式通常是两周，在中国我们比较推荐“1+1”，一周免费试用，第二周免费试用需要申请之后由对应的销售去开启，这样更有利于真正的销售转化。

尝试不同的销售渠道和方式

不同的产品定价，不同的目标客群特点，很大程度上决定了应该采取什么样的销售渠道和销售模式。

• 常识：客单价越低越适合电销、客单价越高越不适合用渠道代理、单个直销区域团队适中最好（50-100之间）。
• 只要是超过“销售人员底薪”定价的产品（比如4000），静默支付的比例越高说明销售体系做的越差，背后一定有大量该转化的客户没转化。
• “联营”方式的渠道代理，才能保证业绩和服务的质量。
  • 需要帮助代理商算清楚帐，投入和产出、投入周期和产出周期，等等。不然他们只能“带着卖”，不会作为专门业务，而是带着卖，通常无法真正建立起来渠道体系。
  • 任务式的代理方式只适合卖简单粗暴的产品，和用大量资源作为管理杠杆，SaaS业务通常没有资源也没有简单粗暴的产品。
  • 注重对代理商的赋能和服务，鼓励大于管理。
  • 结果上，与直营侧强调一致性相比，渠道侧要更加关注因地制宜，要更充分让代理商各显神通。总部的支持团队和代理商之间，比较理想的协作状态是双向奔赴，赋能保下限，渠道各显神通创新来提升上限。
• 销售区域划分无需完全按照中国的行政区域划分来做，因为我们的行政划分讲究“犬牙交错”和“山川形变”，并不一定适合销售的近距离作业。
  比如，内蒙是长条的，可以让其他区域分掉而不是专门设置一个区；比如，某个市可能市场比整个省还大的时候，值得单独设置区域管理。

在规模化之前还应该审视一下核心市场策略

• “市场份额”是一个对销售效率影响极大的因素。

  • 注重基于行业、基于地域的阵地战，先做小池塘里面的大鱼，在一个垂直市场最难的阶段是如何拿到5%的市场份额，5%之后每翻一倍市场份额所需要的时间会短一半。
  • 通常领先者在一个垂直市场超过30-40%的市场份额，就意味着拥有了牢靠的行业根据地，“IBM效应”就开始出现。后面整个市场都成为自己的，只是时间问题。
  • 所以，尽量不要试图同时去进攻多个垂直行业，避免让自己整个市场销售体系都处于很难的阶段，应该采取一个个蚕食的方式。
  • 当然，如何定义“垂直市场”是非常重要的。不能只是泛泛的定义一个行业，至少必须需要要有准确的客户画像、明确的价值创造点。

• 准确的阶段判断，保持合理的市场销售节奏，才是最大的效率保障。快了容易把自己卷进不得不持续投入的深渊，慢了可能会错过增长期。

  • 不决时，宁愿慢点。
  • NDR低于80%的时候，最好不要去做大规模的销售团队扩张。

• 无论如何，UE健康才是继续扩展的前提。经营管理上永远不要拿超过“续费毛利”的预算去做新签补贴，不管对单客、还是对整体预算，都应该如此。

GTM-服务运营：

通过可以确保落地的方式逐步交付，保证客户每个投入的产出结果

• 销售只是起点，长期价值的获取和作用力都在客户成功。

  • NDR越高、业务的增长驱动力长期看越不依赖销售，如果对于客户成功的重视度不够。等到了未来需要多产品之间交叉销售时，会更复杂。
  • 从销售到服务的关键是完成“从客户到用户”的交接，尤其注重深度使用、积极反馈、影响力大的那些超级用户。

• 交付阶段“靠谱”是客户最需要的体验感。把服务团队的专业性价值发挥出来需要时间和空间，前期主要得通过“靠谱”的特质来为后续的发挥创造前提。

  • 我们和客户关系的深度在新签时达到阶段峰值，之后会随着时间 “再而衰，三而竭”，因此我们必须做好第一价值交付，缩短价值展现周期（time-to-value），不要让客户失望。
  • 客户成功计划 (Customer Success Plan) 应该在客户签约后就尽快启动撰写，要和客户一起共创。有CSM和客户共同制定预期和如何衡量成功，标品一般就是我们某个已界定场景 (defined scenario) 的预期成果 (desired outcome）、第一价值（first value）、价值兑现里程碑（value milestone）。
  • 交付第一价值的过程中，我们也有机会更全面了解客户的经营场景和问题，也就能看到未来价值扩张（expansion）的切入点。

• 做客户成功计划时

  • 规划要自上而下看，要更清楚的了解项目之于客户和KP的意义和价值，这样才能协助KP实现内部共识达成和利益咬合。
  • 落地要自下而上看，要更清楚的了解KP手上可调用的资源，选择1-2个潜在影响大、资源要求少、成功概率高的场景聚焦寻找低垂果实 (quick win)，切忌和看上去潜力很大、但工作量也很大的板块沾边。。
  • 要有价值外化的意识，及时将已兑现的 (定量和定性) 价值与客户KP同步，增强对方的信心和信任。

• 市场竞争到最后，决定竞争输赢的通常是帮助客户成功的能力，而非产品和销售能力。

  • 因为在竞争相对充分的领域，产品技术领先通常只有几个月；
  • 销售领先也很难超过两三成；
  • 真正最后帮助客户成功的差距却会出现成倍的差异，那样就会导致NDR有极大的差异，长期竞争态势无法逆转。

形成典型成功的客户样板showcase，让客户看到可以模仿的对象

• PMF阶段已经价值兑现 (场景交付) 的客户一般就是GTM阶段的showcase。
  • showcase的打磨需要客户KP的参与，否则会失去很多有价值的视角和养分；拍 (宣传) 视频、录 (宣传) 播客、写 (宣传) 报道都是更容易让客户配合的方式。
  • 这个阶段的showcase一般不是（也不用是）真正意义的最佳实践，更重要的是能高度还原我们解决方案的 价值增量显著性 和 价值兑现路径。
• showcase的选择和打磨也需要平衡适用条件和复制成本 ，过于苛刻的适用条件和过高的复制成本会大大限制showcase的业务价值。
  • showcase外化需要客户的支持 (advocacy) 和证言 (testimonial)，因此这批客户的服务水平和关系质量都必须资源投入超配。

形成可以通过服务复制最佳实践的交付SOP

到了一定客户量之后SaaS业务其实是一个大型的及时反馈的社会实践，客户成功的核心工作其实是把“引领者客户”的最佳实践，通过产品和服务的方式复制到更多客户身上。

一定量的典型成功的客户样板showcase，是形成内部可复制最佳实践交付SOP的前提，否则容易以偏概全。 - 这套SOP一般由团队里综合水平最高的业务专家 连同 直接服务标的客户的一线（最好也邀请客户的KP参与共创）全面拆解和还原这些showcase的价值兑现路径，寻找其中相似的关键要素和动作。 - 复制试点必须由直接操刀showcase打磨的业务专家教授给3-5名（有影响力及转训能力的）一线骨干，用一批量典型客户上打样。 - 第一阶段的目标是排除“真实的否定 (true negative)”。如果在我们最强的业务专家带领下，这个一线“全明星阵容”都无法掌握这套SOP，那么把其推广到整个团队就绝无可能。 - 但是，如果这套SOP确实起作用了，那么新模型就值得一试，看看其他一线能否实现类似的进步。

如果这套SOP起效后，不用指望通过自上而下的培训宣导实现复制，最简单的办法就是让参与试点的一线骨干直接带教一些 新人 和 次新人（他们基本没有思想包袱和路径依赖），加速他们的导入。一旦这些 “菜鸟” 有了超预期的产出，其他老人自然会主动关注和打听这套新方法，这会儿再进行全面导入就水到渠成。

• 开始关注狭义的“健康度”，即产品使用和业务结果，以此度量已交付价值的延续性和扩张性。
  • 与此同时，具备什么样通用能力和专业能力的员工能更好的执行这套SOP也会逐步清晰；
  • 尽早去描绘和持续迭代成功一线的画像，尽可能在这个过程中完成主管储备和一线汰换。
• 某种程度上，GTM阶段的SOP打造过程，也是服务侧在跑一次服务落地的PMF。
  • GTM阶段的SOP，是来自于服务客户的过程；而不是反过来，以SOP为第一位。

在过程中不断验证客户画像和市场需求，形成产品和销售方案的迭代

• 这个阶段仍然要专注于PMF已验证的价值夯实和做厚，要持续回答“我们到底在挣和要挣什么钱”、“凭什么挣”、“能挣多少和多久”这几个问题。
  • 新签放量后难免会有杂质进来，服务要找到胜率和赔率之间的最优点，既不能无限收敛画像以苛求狭义的成功率（会造成一线畏手畏脚和期望收益的上限低），也不能步步退让以达成广义的业绩数量增长（会给规模化阶段埋下无法填平的坑）。
  • 重点关注那些高成功率和高活跃度的产品能力，全面深入地了解它们背后的客户故事和用例，看看是否符合我们的预期。
  • 被兑现的价值有些是“意料之中”（符合我们的价值创造预期），有些是“意外之喜”（超出我们价值创造的预期），两者都值得我们的关注，后者有可能就是未来解决方案迭代和商业化的新机会（但也可能是陷阱）。
  • 重点关注那些 (自发) 持续增购/升级/续费/转介绍的客户，全面深入地了解他们的画像、场景、需求，他们才是通向未来的指南针。

交付成功和交付失败的原因需要做认真归纳和总结，这些是用来指导销售“如何把客户签对”的重要依据（甚至是唯一依据），也是感知“是否存在大规模销售过度承诺”的关键。