PMF（2）

PMF-服务运营：

筛选高价值目标客户，总结真正的最佳实践

服务运营的基本职责是帮助客户用起来、帮助客户成功，最大的价值是“理解并带回来客户需求”，早期客户少的时候应该暂时放弃“服务运营体系”的标准化和成本人效考量，个性化的跟着客户一起成长。

- PMF阶段经历过的时间还短，客户还少，每个团队成员对客户特征和具体使用场景的体感还很弱，这时候最有用的方式应该是所有人都直接面对客户做交付和售后服务。“不应该有被动的客户服务，只有主动的客户成功”，应该成为整个团队的行动准则。

短期内我们的目标是打磨足够Fit的PMF而不是成就每一位客户，必须要主动放弃现阶段无法帮助他们成功的客户，才能让所有人的精力聚焦。当然，放弃的标准是客户匹配度而不是个人意愿或者客户成熟度，所以放弃权不能过度下放，应该交给了解客户情况且利益不相关的“管理人员”。

跑完PMF阶段的时候，内部也应该有一些服务运营的最佳实践沉淀。最基础是我们用什么方案可以解决客户的问题，然后是这个方案应该如何设计更加合理，三是具体方案执行的时候最重要的注意事项还有哪些（跟具体业务涉及到的核心场景的数量相关）。

用北极星指标预测客户成功和续费

因为经营上我们需要计算长期商业模式的合理性和可靠性，但PMF阶段除了平均客单价不完全具备可靠性，NDR以及LTV:CAC都是无法估算的，于是业务的先行指标体系非常重要。

比如，客户留存、客户活跃度。尤其是重点关注特定场景下的活跃指标，比如：有赞门店的蛋糕烘焙商家，会员场景、储值场景下的使用情况。

关于客户对产品服务是否足够满意，大多数SaaS产品的NPS很容易没有实际意义，看他怎么说不如看他怎么做，使用活跃、续费意愿远比“用户推荐度”更简单、直接、有用。

- 当然，产品直接带动增长（PLG） 模式的 SaaS 业务，用户推荐度/NPS 的重要性更高一些。比如，像飞书、钉钉这样大量终极用户有明确感知的产品，用户推荐度对于产品体验来说还是最重要的。
- 通常，客户转介绍客户的时候“发勋章”比给钱更有效，也简单无数倍（发钱也会滋生管理难题）。

每个SaaS业务都需要在早期的服务运营的过程中明确出准确且稳定的“长期北极星指标”，这个指标需要结合自己的价值创造定位，更要考虑客户的业务特性。

长期持续地在服务运营体系中不断围绕这个北极星指标建立价值衡量体系，可以为未来稳定的服务运营体系奠定更加科学的资源配置基础。
比如，有赞电商业务的北极星指标是GMV，结合了有赞微商城“给商家带来更多私域成交，并服务更多独立商城的线上交易”的目标，也考虑了商家真正在意的是“销售额”。
有赞的门店和CRM业务需要围绕全渠道复购和效率提升展开。

PMF-经营管理：

养成预算习惯：限额投入

• 养成一个做预算、迭代预算、预算审查的习惯，即使在这个阶段它没有什么直接作用。
• 一定要控制资源投入的限额。可投入的创新成本并不是无止境的，尤其是应该在“技术应用”而非“技术研发”上创新的SaaS业务。
  • 从第一天都必须要有明确的配合度高的天使客户，不能停留在假设的“客户画像”上。
    比如，这一点口袋通早期就做的很好，有一个榴莲家陪我们走了前面半年，每周都给他们交付明确的功能或迭代，UCD就做的很差。
  • 必须有“可交付”的阶段性产物，哪怕只是工程版。一个时间段必须要有一个明确的东西产出，不能一直处在实验室阶段，不然很难避免项目不夭折在实验室。
    比如，UCD在过去一年就是很好的反面教材，从all-one、到一直在啃基础设施、到一直没有天使客户、到一直没有明确的产品管理技术在想当然的突破TPF，各种错误基本都犯了一遍。

确认不同视角的阶段性目标：客户市场、价值创造

• 虽然说长期看SaaS业务的竞争力应该是看产品的价值创造能力，但回到阶段性来说，客户视角和价值创造视角是硬币的两面，意味着两种不同的选择。
  • 从客户出发，胜率更高一些；从价值创造出发，赔率更高一些。
  • A、从客户出发：
    面对一两类目标客户，做一个垂直PMF，保持架构的扩展性；过程中利用市场销售的边界溢出（无论怎么管，销售总是会把产品卖给你划定范围之外的客户），发现产品可以服务的新类型客户，抓住机会升级PMF扩展用户群；
  • B、从价值创造出发：
    明确所创造的价值，做一个闭环产品，无固定目标的去撞市场，同时面对所有类型的客户；然后看这个价值在市场的验证中最受什么类型的客户欢迎（最能给什么样的客户创造价值），依此去划定N个重点类型的客户，再持续深入产品。

战略上（尤其是产品战略），我们可以用“产品服务能力”为主视角重点去看“创造什么价值”，不特别关注“客户分群”，先搞清楚大概为谁创造什么具体价值，再更明确具体是在为谁创造更合适。

但是回归到当下业务发展的不同阶段该如何推进，还是必须要走到很确定的“为什么客户群，创造什么价值”的视角。

尝试探索出合理的定价

• 应该采用谨慎的对比和调研，做到真正有依据的“定价”。比如至少应该做到：

  • 计算出客户现在解决类似问题所付出的“价格”，明确我们的“价值优势”。
  • 认真推算自己的销售、服务、研发、行政成本，和盈利是所需要的市场占有率。千万别有一天业务做的还挺顺利，但仔细算算账发现无论如何都不可能盈利。
  • 先搞清楚自己该如何定价，再去看看同行的定价有什么参考性。这样可以避免大家一起掉坑里，毕竟世界就是个“草台班子”。比如，有赞最早的定价是拍脑袋定的4800，仅仅是考虑到5000以下商家财务审批很简单（其实并不存在），直销方式下这个定价错的非常离谱，但被很多人直接借鉴了。
  • 有赞内部一直没有特别认真的总结过“定价”这件事情的核心规律，因为一直觉得功力还不够，但在内部文档中发现了一个学习资料，蛮不错，推荐一读：定价策略。

• 但，不管采用什么样高级的调研手段，这个阶段的的“定价”都需要不断迭代。
  通常我们需要基于客户的忠诚度和配合度，以及客户自身资源匹配度，灵活不断的试探定价合理性。根据给客户的价值创造并结合成本组合，可以尝试摸索一个区间的“公允”定价。 有了这个以后，因为一次性付费的产品，每个客户都算是新的面对不同客户时价格可以调整，所以初始定价原则可以先低后高；而多次续费的产品，客户续费时很难接受要比上一次付出更多的价格，最好一开始定价就高一些，先高后低。

  • 先低后高：比“公允”定价低一点，发现销售转化足够好，尝试逐步涨价。
  • 先高后低：比“公允”定价高一点，如果销售转化不够好，尝试逐步降价。
  • 谨慎使用赠品和折扣两个工具，通常赠品并不能真正影响客户的决策、折扣会大大降低最后的利润率。

PMF完成的标志

• 某种程度上我们是先假设了一个客户需求，捏出了一个基本产品，然后验证这个需求背后的**“市场”**是否真正存在。

因为PMF是后续一切业务展开探索的基石，并不是在这里就确定了未来所有的明确行动。所以在早期我偏向于衡量PMF是否完成的标准应该更偏向于“感受”描述，而非硬性数据标准为主。

- （当然，必要的数据衡量不能没有。比如，某些客户视角业务指标的增长率、或者效率提升率，说白了基本上都是围绕着新场景价值创造或者十倍以上效率提升的）

• PMF基本完成的标志：
  • 至少有一个明确被验证过的客户需求。
  • 和一个明确的客户画像。
  • 最关键是要有一个真正典型的最佳实践客户成功案例。
  • 然后是，能通过最佳实践的典型客户画像推算出目标市场描述，和规模预测。
  • 和一个合理的UE（单位经济模型）假设。
  • 以及，验证UE的GTM路径设计。

另外，市场找到了，产品未必已经准备好，这个时候我们可能还需要对产品进行升级。因为：从创新者到有远见的早期使用者也会经历一个小鸿沟，这个挑战更多是在产品体验的基本闭环完整性上。

- 如果产品已经准备好了，这个阶段通常可以自然发展除了一定数量的“早期使用者”，才算真正能找到了自己的PMF，不然就只是在技术创新圈打转。注意观察自己的活跃客户，大概率是可以从中发现端倪的。

在接下来GTM的时候我们依然要反复确认“PMF是否真的找到了”，它的标志会是“从销售到服务，什么都很顺”，因为真正找到PMF之后会一顺百顺。只要销售服务总是不顺，通常都应该回来重新检查我们的PMF是不是真找到了，或者是不是已经不适应市场了。比如，当下的美业。

PMF-组织能力：

共同语言

• 新团队先要有“共同语言”，才能有效沟通、协作。
  • 初创团队优点的是每个人都有自己的背景和才华，以及不同看待问题的视角。但，往往谁的观点最精准远没有如何真正把事情做出来更重要。
    如果大家没有一个基本的共同理念和一些原则上的思考方式，只有“不同”，整个团队将非常难以协作，拉扯和内耗非常能够毁掉项目。
  • 即使像有赞早期一样“1所有人都听一号位的，2出现质疑的时候相信一号位会自我调整”。而新团队能否完整理解一号位的想法，并且在执行过程中不跑偏、能微调，也非常重要。

SaaS业务过去有非常多的行业经验和教训，也有很多前辈们的总结，让团队一起学习前人的经验总结除了个人成长本身，也会非常有利于团队的沟通和协作效率。

并且这个时候最好团队内的分工不要过分明确，各显其能，专权指挥，每个人都是子弟兵都比较全面。后面到了GTM阶段，才比较合适慢慢开始有职能分工、分权指导，开始有不是那么全面的更多的专业人士。 - 比如，“同看一本书，一起把书看很多遍、看烂”就是一个不错的方法，有赞新零售团队一起看很多遍《跨越鸿沟》，有赞早期所有人都一起看过《清教徒的礼物》，对我们那个阶段的协作效率和理念一致性都非常有帮助。

共同理解（客户理解、业务理解）

• 这个阶段核心人员的关键能力是：对客户需求场景的理解能力，以及未来场景的描述能力。
  • 当然，理解客户场景的前提是“懂客户的业务”。比如，如果不懂电商是怎么个行业就不会懂客户场景、不懂UI设计是什么也不会懂设计师的工作场景。
  • 其中，具备一定的客户所处行业的理解能力，能理解客户场景，并用合理的设计来满足需求是产品的基本功；对未来可以给客户创造的价值和未来场景的能够清晰描绘，并以此驱动内外部更多人投入其中的能力，是行业内真正需要的管理人才。
    比如，培养服务和工程师学会做产品设计，要比让没有想象力的产品能够有所进步，容易很多。
• 总结：可以快速理解一个业务场景，对未来有想象力并且能感染别人，是未来需要的高级人才。

共同愿景

• 团队“共同愿景”是新团队不断往前走下去的基石，是所谓凝聚力的基础。愿景应该包括“帮助客户实现的愿景”，和“我们这个组织的愿景”。

对于业务给客户带来的价值需要有明确的愿景和画面。一号位应该带头跟所有核心团队成员一起拜访客户，给大家讲客户画像和客户故事，并带动团队所有人都熟悉并会讲客户故事。这既保证客户认知的一致性、也是团队不断构建共同愿景的基础。

- 一号位需要用文档或者宣讲的形式，不断明确并迭代“战略思考”。至少包括对客户场景的体感、对业务特征的认知、对行业未来的判断、对自身能力和资源的合理评估，以及在这些思考迭代之后的“策略选择”。
    - 因为，早期业务是充满着不确定的，唯一抵抗不确定的方法是在“勤奋思考”中自我调整。也因为，早期团队是充满着迷茫的，甚至是对未来充满怀疑的，需要用这些“为什么”来加强大家的信心，并且让有潜力的人可以更快的成长起来。
    - “所有人都完全一致的做同样选择，是妄想”。我们并不是要让大家一起做选择，而是要告诉大家“我们选的具体是什么”，依此让大家理解结论，并去坚决执行。“让所有人达成一致”，远没有“明白目标，全力以赴”重要！
- 最重要的是，在这个过程中一号位应该有意识的去感知核心团队在碰过程中那些隐藏在背后的“价值主张”，并不断提炼、引导、有意识的让“共同价值主张”在团队中慢慢形成，共同的行动、共同的主张，和归属感慢慢就会在未来酝酿出真正的团队文化。

开始打造销售团队

销售和服务都应该基于核心业务指标来设计薪酬体系。比如，销售人员的业绩指标也是客户成功，让销售的薪资跟客户留存有一定关联（这个时候可以不做新续分离）。

• 销售探索方法可以参考比较流行“三三法则”（三个人跑出同行业的三倍效率）。
  • 美国市场一般讲3个人，国内建议5个人。且这些人必须对产品解决方案有很好的认知，不能只擅长销售手段。这里有几个常见的误区：
    • 天然会觉得产粮多的销售最应该被选出来，其实不是。因为在成熟团队产粮最多的人通常是“复制能力”最强的人，而非“对产品解决方案理解能力”和“愿意尝试新事物”最强的人。只有愿意尝试新事物、深度理解产品解决方案的人，带回来的信息质量才足够高。
    • 当然因为并非擅长复制，和经验萃取，他们未来带团队的能力可能也有问题，后续一定要谨防“谁打下的地盘归谁”这样害人的思想。真到了GTM的时候，谁能带领团队还是需要重新考量的，阶段性的任务有阶段性擅长的人给合理的回报，完成更加合适。
    • 容易粗暴地用销售的业绩产出直接来测算结果，导致不够重视更明确的客户画像和需求、更匹配市场的准确解决方案带来的价值。

是不是真正跑出来了三倍人效，远没有是不是能找到足够Fit的PMF重要，因为过程探索中的效率消耗通常足够大。 - 但是！这种做法对这3个或者5个人的要求太高了，需要每个人都应该具备很强的洞察和总结能力。其中，总结能力需要经验和段位，洞察能力更需要格局和权力，如果不是能看到公司业务全局并且有权力调动资源的人，就无法真正知道洞察什么、有哪些行动的可能性，等等。 - 所以，这种做法初创公司至少需要合伙人级别的人真正参与其中牵头，不然很难有效果；老业务里面的新探索，可以由在公司工作了几年有一定思考段位和“决策地位”的人参与其中。 - 或者，资源条件基本允许的情况下，不如直接一次上十几个人（不能再多了，否则“套池”之后容易刹不住车，没探索出啥都不得不或者系统性的被绑架到只能继续放大规模），两三个组同时去测试。用浪费资源的方式，找到不浪费的答案，整体看也是个不错的方式。

• 当然，如果是个初创公司，那就应该是一号位带领全员参与销售。

PMF（3）

发现通用能力好的人

• 在没有跑出来明确的PMF之前，组织架构的稳定性、人才标准、管理方式都是浮云，组织的一切任务都应该是围绕着PMF展开。
• 找到并识别优秀人才，尤其是通用能力足够好的人才（有赞人的通用能力标准升级2023H2），是搭建组织能力的基本功。但是，也别指望能够找到马上来了就替我们解决问题的人，任何人才都需要有不断落地和培养的过程。
• 解决当下的问题，只能依靠目前团队里的核心智力资源。

一号位需要不断思考客户价值创造方向、商业模式发展等问题，并依此总结接下来合理过渡到GTM阶段时产品研发、市场销售、服务运营各作业单元的核心价值、人才标准和合理的组织架构演化路径，并为此做一些提前准备。

注意：这只能是一个人的任务，没有人能帮忙，团队里更没有人合适一起商量（基本上是一个尚未明确状态时的孤独思考者）。也因为：任何人都不应该在PMF之外分心，除了一号位。