GTM（3）

建立规模化的被动服务

• 可复制最佳实践的交付SOP一旦形成，服务的标准、等级、流程、分工、质量评估等也就可以应运而生
  • 其中重复且标准的服务内容就可以由被动服务团队承接，并借助AI能力部分实现自动化/智能化。
  • 被动服务团队早期建议内部搭建，在业务模型跑通前不建议外包
• 合理区分客户服务、交付服务、客户运营/客户成功对于跑出完整的UE模型至关重要。
  • 其中“客户服务”是被动的，关键是识别可高效解决的通用问题和通用方法，尤其是自动化的方法；
  • “交付服务”的关键是如何定义交付成功，和如何将交付服务SOP化甚至在线自动化；
  • “客户成功”的关键是对最佳实践的提取和复制能力，以及深度影响使用者的能力。
  • 另外，还应该尝试通过一些“活动运营”的方式来服务客户，为未来规模化阶段的批量交付和最佳实践覆盖做准备。

GTM-经营管理：

逐步开始形成属于自己的日常经营纪律

GTM阶段的经营管理首先需要让“预算”习惯得以延续，并更加具体。同时，还需要有更严格的“经营纪律”，因为这个时候已经有了PMF，很容易耐不住一冲动就想开始做规模化扩展。

然后才是谨慎判断业务的发展阶段，尽量做出合理的节奏调整。

• 经营纪律的根本是“客观准确的UE计算模型”，包括尽量准确的NDR预测、基本的毛利计算、等。
  • 完整的经济模型至少应该包括：
    • 所定义的目标市场有多大规模。

注意：因为目标市场是我们定义的，也就是有我们独特的定义维度，那么通常并不能依靠市面上的“数据”来做规模预测，而是需要自己用自己的方式去做市场预测。 - 商业模式。
注意：增值服务不应该算进商业模式的预测计算里，这个阶段可以是最简单的收入汇总预测。 - 可获得的市场占有率。
注意：虽然理论上存在未来垂直市场头部可以占9成，但在预测的时候应该遵循当下基本规律，也就是分布不太可能突破6-3-1，并且把这个比例按照跨越鸿沟的比例计算到晚期大众之前（因为到了那个时候除了第二曲线业务已经没有成长性了，也就是后面的34%+16%不要算进去，也就是封顶不要觉得自己可以超过36%的市场份额）。 - 产品技术的门槛和持续投入、单客价值（封顶是NDR100% x 3年）。

• 关于NDR预测
  • 客观的NDR预测需要有定量的前导指标。浅的有是不是在用，比如使用活跃、交易活跃、产品功能使用率；深的应该是价值评估，比如交易额、成本下降率、效率提升率等。
  • 也需要有定性的考量， 比如客户的访谈、一线销售的访谈。
  • 一开始总是会儿不够准确的，但还是需要做，因为做着做着就越来越准了。

研发资源永远是不够的，准确意识到业务已经从PMF阶段到了GTM阶段，及时控制研发资源的投入比例逐步下降，是避免成本灾难和合理达到盈亏平衡的关键点。

- 让研发资源不够和产生浪费的是产品，而不是市场销售或者服务运营等等这些“需求方”。当产品人力资源足够少而精的时候，研发资源利用效率是最高的时候。尤其是少到只能做不得不做的事情时，但那样就没有发展了。
- 要开始把研发效率的目标引入，作为系统架构设计的重要考虑因素。（稳定 + 效率）控制系统和技术栈的复杂度、谨慎过渡微服务化、控制研发上手开发的门槛等等。可以把“价值交付”作为产研效率的重要评价依据。

测算准确的UE模型，并保持迭代

• UE模型中基本的毛利计算概念

  • 毛利1：所有市场、销售单元的成本，加上“交付成本”之后的毛利
  • 毛利2：市场销售单元、交付成本、基础服务和运营成本加一起之后的毛利
  • 毛利3：市场销售、交付和服务、产品研发成本全都算进去之后的毛利
    • GTM阶段产品研发成本通常都不太可能低于20%，如果低于了20%要不是产品太锋利（通常简单锋利的toB产品也非常容易被复制），要不就是销售快速过了GTM阶段迈向了规模化，或者是社会环境突然发生变化，这个时候应该停下来认真做“UE的可持续性判断”。比如，COVID期间很多产品都遭遇了这样，有赞门店的产品也有所受益。
    • 一般情况下，产品研发的绝对值投入只会不断提升，不会下降。尤其一边在增加功能，一边在维护产品的小迭代，成本只会更高。千万不能以为“产品上线了，研发投入就可以降下来”，这是不可能的。我们只能靠未来的收入规模摊平研发成本的占比。
    • 即使特殊情况下需要裁员保命，产品上线后的维护成本也不能低于初期上线成本的30%。除非没人在用。
  • 毛利4：以上123，再加上组织支持、行政管理等等基础成本。
    • 应该持续控制在所有成本的10%以内（比如，SaaS业务并不配租很贵的写字楼，因为这个可能会导致行政成本过高）。

• 交付成本在GTM阶段需要重点关注，某种程度上这里需要重新跑一个“PMF”出来。

  • 交付成功率最直接影响了未来的续费率，交付成本却也直接影响了UE模型。
    合理的交付成本需要磨出来，从一定要交付完成到逐步提高交付效率、降低交付成本是一个不断总结最佳实践，不断工具化、快速复制的过程。
    比如，有赞新零售的交付从一开始免费深度陪跑、到自动化工具化交付。
  • 当然，最好的交付应该是在产品初始化过程中自然完成的，甚至可以是在销售“解决方案匹配”的过程中去完成。这需要业务决策的核心智力资源发挥重要的洞察力，打破岗位边界发现问题，然后去推动实现可能性。

• 应该重点反复核查整个“客户成长周期”链路的合理性（尤其是从营销到销售到交付），从而确保整个UE模型是当前可以做到的最佳状态。
  再来确认，这个UE状态是否值得正式迈向规模化之路。因为规模化之路一旦踏入是很难回退的。

GTM完成的标志

是否应该开始进入规模化阶段，需要很多因素的综合考虑。是否算是完成了基本的GTM有几个硬性目标：

1. 毛利2为正的时候，如果市场销售单元规模化扩大，依然可以让毛利2继续扩大（通常我们说“销售人效达到人均成本的3倍以上”是这里比较保守的做法）。
2. 业务方面找到了客户存续的先导指标且达到了健康水平。
   比如：有赞微商城的交付期GMV达到3400元以上的客户占比超过了某个百分比、有赞智能导购的导购活跃使用超过了70%。
3. 组织方面积累了一定量的合格干部，且构建了可运行的核心作业流程和管理机制（所谓的管理机制指“必须做什么事情要把控什么”，比如必须定期检查干部能力、必须对毛利2进行预警；区别于“原则”）。

把控合理的业务发展节奏

• 准确的阶段判断，保持合理的市场销售节奏，才是最大的效率保障。快了容易把自己卷进不得不持续投入的深渊，慢了可能会错过增长期。
  • 不决时，宁愿慢点。
  • GTM阶段的更准确定义，是从准备跨越鸿沟开始，到完成跨越鸿沟过去一点点，包含一个PMF导入到组织里的这个过程，以及到市场中建立初步影响力和口碑，为规模化增长做准备的过程。
  • GTM阶段有两个非常重要的“定性”任务：一是沉淀可复制的最佳实践，二是建立起客户在SaaS业务里“客户成长周期”完整地图（即使还没有开始续费动作，也要能够通过先行指标对续费有足够明确的展望）。这两个没做好，是没有资格开始扩张。
    • 最佳实践应该是从产品研发、到市场销售、到客户服务和客户成功全方位的，是否完善有效核心开始看是否不断地在提升转化率、提升效率，如果没有转化率和效率的提升，肯定是无效的。
    • “客户成长周期”地图应该是一个管理“系统”，还需要配套对应的类似会议、通晒等管理机制，应该是非常重要的经营管理依据。因为只有在全局上理解客户在业务里的成长周期，才能平衡业务不同阶段的资源投资和运营指标制定。
  • 从GTM到规模化扩张，有两个“定量”的前提：1合理的UE模型、2摸到了大众用户。
    • NDR低于80%的时候，最好不要去做大规模的销售团队扩张。还没有准确NDR数据的时候，应该去重点关注“续费前导指标”来做此判断。
    • 无论如何，UE健康才是继续扩张的前提。经营管理上永远不要拿超过“续费收入”的预算去做新签补贴，不管对单客、还是对整体预算，都应该如此。
    • 如何判断自己触碰到了“大众客户”，是否正在跨越鸿沟？

最简单的方式就是持续保持定期总结、观察、拜访“当前活跃客户”的习惯，当你发现居然有大量活跃客户是自己之前没怎么听说的“非知名企业”时，大概率咱们正在跨越鸿沟。超过5-10%的市场份额时，基本就确定算是跨越鸿沟了。这是最简单直接的评估方式。 - 以上，如果没有明确看到产品真正解决为早期大众客户创造了显著的价值，就一定不能仓促去做规模化扩张，现在没找到未来也不能找到；
如果努力证明也找不到明确可信的续费先导指标，大概率就是不存在，这个时候应该回滚重新调整 PMF，而不是继续往前推动规模。

• 关于“节奏”，每个时期围绕着什么样的用户开展业务也非常重要。
  最长期看一定是“围绕着产品能力”才能切到最多的客户，但拆开看每个时期，都不存在“用一个产品打所有客群”的做法，因为这样做效率必然是很低的，因为SaaS业务不只是靠产品就行，何况业务型SaaS也不太可能一开始就一个产品打所有行业（只有不断迭代后才有可能）。
  • “市场份额”是一个对销售效率影响极大的因素。
    • 注重基于行业、基于地域的阵地战，先做小池塘里面的大鱼，在一个垂直市场最难的阶段是如何拿到5%的市场份额，5%之后每翻一倍市场份额所需要的时间会短一半。

所以，尽量不要试图同时去进攻多个垂直行业，避免让自己整个市场销售体系都处于很难的阶段，应该采取一个个蚕食的方式。 - 通常领先者在一个垂直市场超过30-40%的市场份额，就意味着拥有了牢靠的行业根据地，“IBM效应”就开始出现。后面整个市场都成为自己的，只是时间问题。 - 当然，如何定义“垂直市场”是非常重要的。不能只是泛泛的定义一个行业，至少必须需要要有准确的客户画像、明确的价值创造点。 - 以上，比如企迈从茶饮开始，然后是卤味、轻食；有赞门店从蛋糕烘培到茶饮酒水、高端餐饮、文旅。都是很好的例子。 - 前面在“积累意识”中讲到过“NDR为100%的业务，增长速度由新签速度决定；NDR低于100%的业务，规模天花板由新签规模和流失率决定；只有 NDR高于 100%时，才会有指数级增长和长期积累效应出现”。 - 回到这里再看，节奏把握上我们必须不断筛选尝试把主要精力集中到NDR可能高于100%的客户群身上。 - 如果一直找不到就需要一直存在着危机感； - 如果能找到，需要开始区分NDR高于100%的客户的UE，和低于100%的客户的UE，用两套经营模型来分群管理不一样的客户群，比如对首年毛利要求不一样、对客户服务成本要求不一样，对持续的研发投入不一样，等等。比如，有赞微商城的SAB类客户综合NDR可以达到这个要求。其他低层客户就不行，那么对多数低层客户的UE模型就应该有非常大的不一样。

找到明确商业化模式

收入类型的增加，往往都不是一蹴而就，尤其是在已有服务中因为客户成长而带来的“成长性收入”，在GTM阶段如果不考虑这些收入的合理设计，未来再增加的时候会是一个极其犹豫、麻烦、反弹的过程。

尤其是因为客户生意更好带来的“交易收入”（比如shopify的支付收入）、或者因为用量变大而多收到的费用（存储类产品的文件数量）、协作变多协作价值变大而带来的账户数量收入（有赞智慧导购的导购数量、有赞连锁的门店数量），等等。 - 注意！这里说的不是类似供应链服务那种“因为业务规模变大之后，衍生出来的增值业务”。因为：在GTM阶段是没有资格考虑增值业务的。 - 因为：SaaS业务没有规模做不起来增值服务，有规模了不太可能不赚钱。所以，放弃在SaaS业务上赚钱，而幻想通过增值服务赚钱，是一种非常不切实际的妄念。

每隔一段时间都会面对一些“价格调整”的问题，不断审视定价合理性是非常必要的。GTM阶段开始面向更大范围的客户，有一个机会窗口考虑做商业化策略的重整。

- 基于NDR和UE综合考虑合理定价，是保证长期持续发展甚至是能否真正到达下一个规模化增长阶段的关键。
- 定价低了价值获取不足是无法做长期价值创造的，自己赚钱才有更大动力帮助客户、自己赚钱才能有更多资源去做持续的价值创造。
- 定价高了利润太高会导致后进模仿者过多，尤其是随着研发成本不断降低其他关联领域的竞争者都可能会出现，无形中增加更多事情的复杂度。在中国这么“卷”的市场里，SaaS业务选择可持续的薄利是一种常见的战略，而非单点的定价策略。

GTM-组织能力：

保持“走进客户”的状态，并且养成不断做经验萃取的习惯

• 前面反复提到的“最佳实践”，标准化可复制的最佳实践是这个时候最需要积累的组织财富，是正式铺向市场的基础。
  • 比起那些通用的行业经验，拜访客户得到的信息、一线服务人员的一手信息、自己一线销售的最佳实践萃取才是最值得复制的技能。答案在现场，一线有神明！
  • 经验萃取是个高段位认知对基础工作的总结过程，并且还应该是一号位工程，不能被其他角色代偿。“走进客户”“活跃在一线”是SaaS业务一号位的必要习惯。
    • 萃取的过程中段位不够，只能是“看”热闹，看到什么就是什么，并不具备通过提问让自己看到更多细节的能力。段位够了才能“观察”，看到之后还能感受到其中的原因，觉察到其中的要领、要点。比如，不同人一起拜访同一个客户，大家写的会议记录经常完全不同，萃取到的客户最佳实践完全不同。
    • 职位和权力够了，才能更好的“洞察”，联想到可以利用的资源可能采取的行动，结合观察的结果，更深入的发现可以被用来做杠杆的要领和基本规律。比如，没有权利决定动用研发和运营资源，并要求持续深度运营一个“客户案例库”，是无法通过销售经验萃取而判断出“详细贴合对应的同行案例”是销售转化的最重要工具。

不只是最佳实践，这个时候学习型组织会涌现出很多的“知识共识”，或者在过程中补习了很多“行业知识和尝试”，总结了很多“错题集”。这是启动并组织“知识管理”的最好时机，可以让每个人的知识成为大家的知识，尤其是新人唾手可得的知识。

- 而且，现在不做好“知识管理”，后面总要不断的做“对齐”，会导致整个组织很难出规模化效率。