为什么“组织能力&文化”是SaaS公司组织视角的核心

• 组织能力是保证业务策略可实施的基础，组织能力溢出是新业务是否可完成的前提之一。
  • 组织能力发展超过了业务成长的速度，业务就有了新的战略选择空间。
    战略上应该尽量抓住这样的机会，抓不住机会组织就开始被消耗（比如互相找活干），最后糟糕的组织氛围/文化会让组织能力彻底退化，这个时候如果确实没有更好地业务变阵选择，宁愿让组织能力降下去（比如干脆去搞研究）。
  • 组织能力发展跟不上业务成长的速度，业务就会被拖慢，市场竞争就会开始进入弱势。
  • 二者双螺旋式上升通常是最好的发展状态。
• 在信息和资源平权的行业，组织能力是竞争的关键。机会同等时组织能力强的获胜，机会不等时组织能力强的可以创造新的机会。
  • 组织能力的关键是面对外部环境的变化而进化，而非不断自我闭环内加强，这就是所谓的“突破惯性”。开放的自洽不断成长，封闭的自洽止步不前。
  • 所谓外部环境变化，主要是客户需求的变化（短期商业视角上也会包括竞争环境的变化），优秀的组织能力应该是围绕着以客户为中心建设起来，只有这样才能不断面对客户需求的变化，而不是围绕着业务能力、应对竞争等方式。比如，围绕着“客户成长旅程”来建设组织能力（注意这里说的是组织能力，不是简单的阶段性表现出来的“组织架构”）。
  • 所谓组织能力可以给业务战略创造更大的空间，主要依靠的是人才能量的激发和人才的成长效率，优秀组织能力的另一面应该是优秀人才源源不断的产生。
  • 关于“优秀人才源源不断的产生”：好的组织应该是让人才在这里变成真正的人才，真正发挥出来。如果一个人在我们这里不行，去了别的公司特别好。一定不是他不行，而是我们这个组织不行没让他发挥出来，或者说我们跟这个人不匹配（当然，我们未必一定要去匹配，但应该意识到这个问题的存在）。

SaaS业务最主要努力的目标是客户成功并续费，这些都不是当下努力马上都能看到的结果，结果呈现是延迟的。这就需要重要决策都做到“先胜后战”。

- SaaS业务不像大多数toC业务可以“看到问题直接解决问题”，他需要组织里的“核心智力资源”对问题有更深度且本质的认知，看清楚“问题背后真正的原因”，想明白计算清楚（既包括经营上“量入为出”的计算，也包括管理机制的计算来保证行动中不出现过大偏差的“执行力”）再行动。
- 这里有很多问题是反“直觉”的。比如，利润低通常是因为续费收入不够，续费收入不够是因为活跃度不够，活跃度不够是因为产品和服务没有真正创造价值。
- 这也是我们为什么经常说toC业务更多时候考验“洞察力”，其次是“判断力”，最后是“正确的执行力”；而SaaS业务战略性选择时一半靠洞察力、一半靠判断力，日常决策更多靠的就是判断力、少数关键点是洞察力，最重要是保障把事情做对的执行力。（洞察力靠格局、判断力靠计算、执行力靠机制和专业性）

当然，也正因为如此，SaaS行业有着最多的可借鉴的过往成熟经验，值得整个组织去学习和积累。

组织能力才是SaaS业务的最大挑战，首先它组织能力要求非常全面，拼的是短板而不是长板。因为它的业务是一个“长链条组合作业”，任何一个环节出问题整体都会出很大的问题（下面作业流程部分会对此有所详解）。

其次业务每个阶段的重点不一样，几种组织能力（产品研发、销售市场、服务运营等）会是逐步拼接起来的，这个时候最大的挑战不是业务本身，而是组织。

（图：最早十年有赞的人数变化和职能构成）

每个toB企业都应该明确自己最核心的“战略性组织能力”，只有持续不断加强自己的战略性组织能力（必要组织能力其实也会随着业务发展而变化，战略性组织能力的变化要慢很多），并且让组织能力&文化做到更加具体的实际行动上，才能在一个稳定的方向上让组织能力不断成长，让成长事半功倍。

- 比如，有赞的战略性组织能力（[愿景升级之 组织升级](/search?q=%E6%84%BF%E6%99%AF%E5%8D%87%E7%BA%A7%E4%B9%8B%20%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8D%87%E7%BA%A7)）是：真正理解客户需求、追求真正的价值创造、领先行业的认知和迭代能力。
- 其中围绕着“真正理解客户需求”，我们有“奔现”等要求所有管理及中后台人员去客户现场的要求、有CSGB、有结案报告和客户档案、有锋利场景库、产品PRD里面的客户场景和用户场景描述等等基础机制保障，也有西湖论剑等重要的能力促进和展示舞台，还有个人通用能力考核中的客户理解部分，他是一个**系统性**的执行要求，不是仅靠某个单点就能做到的；围绕着价值创造、行业认知迭代也有同样类似的机制。

如同客户成功不只是客户成功经理的事情，用户体验不只是体验设计师的事情，组织问题也不只是人力资源的事情。工作流程和机制，只能保证组织能力的底线，各角色（尤其是核心决策人员）之间形成的组织氛围和文化，保证了组织能力真正更长期的发展。

• 卓越的组织能力是和社会共存的，实现利益相关者的共益。

SaaS业务的真理性认知：积累意识

• SaaS是个不断复利积累的长周期业务，而非指数级爆发的业务。

  • 拿财务预算来说：因为核心的收入是订阅费，绝大部分时候订阅费只有上升没有下降。从基本的收支构成来看，因为新签成本会远远大于续约成本，新签客户的毛利总是会远远低于续费客户的毛利。优质的SaaS业务必然是需要靠不断积累稳定的续费手续来赚取利润。
    这就好比垒墙壁的过程，稳住已经垒好的，才能继续增加新的，才能保证墙越来越高。
  • NDR为100%的业务，增长速度由新签速度决定；NDR低于100%的业务，规模天花板由新签规模和流失率决定；只有 NDR高于 100%时，才会有指数级增长和长期积累效应出现。
  • 当续费收入占比到一定程度的时候，新签占比越来越小，“通过短期策略调整去直接影响新签收入”的作用力其实也越来越弱。尤其是如果“成长性收入”（伴随着用户业务变大而带来的收入，比如“订单云服务费”等。这一类收入的毛利率总是足够高）占比到一定程度的时候，短期业务策略能直接去影响的收入尤其是利润占比更小。
    所以，SaaS业务最重要的基础模型必须健康持续，随着长期的积累和沉淀，任何一个改变都需要足够长的时间才能看到结果，想快都没有可能。好的业务模型很难变坏，差的业务模型要改善好也需要足够的时间和耐心。
  • 所以，SaaS公司想亏损很容易，只要试图通过高投入快速拉动增长就行了。通常都是投入进去了，但影响收入和利润的真实能力却很小，于是就开始大量亏损，而要把投入降下来又很难，甚至伤筋动骨。
  • 这也是为什么SaaS公司增长欲望过高容易把自己折腾死，同时面对外部危机时比较抗造的根本原因。
  • SaaS业务的反馈周期更长、试错成本更高，加速的方式不是多试、而是不错，所以其实只适合一年只做一个大决定，这样胜率更高。不怕慢，就怕错。

• SaaS业务增长最合理的预期只能是靠时间积累，不断积累更多续费客户、积累更多持续成功且可以带来成长性收入的客户。本质上有4个积累：

  1. 积累信任我们的不断续费的优质客户。比如，多数时候客户留存比客户新签重要，优质客户持续信任比客户总数重要。
  2. 积累基础的产品能力和智能数据能力。这里指的不是包装出来给用户使用的产品，而是系统沉淀下来的产品能力。比如，有赞一路下来的营销、交易、会员、商品、数据、AI的能力。
  3. 积累共同愿景的不断创造价值的优秀人才。比如，因为培养成本、协作效率、客户熟悉度、老客户转介绍等等原因，留住老销售比招募更多新销售优先级高。
  4. 积累有效的可复制的最佳实践和知识，并不断复制。
     1. 包括系统上活数据呈现出来的客户最佳实践，是最值得不断推广给所有客户的。
     2. 也包括组织里呈现出来的最佳作业流程和人才成长实践，是最值得不断复制应用的。
  5. 以上，值得每年对整个组织讲21遍。

• 经营视角来看，客户可以粗略的分为4类：

  1. NDR大于100%的；
  2. LTV ：CAC > 3的；
  3. 首年有毛利2的；
  4. LTV ：CAC<1的。

  我们应该持续追求积累更多的a类客户；

  针对于b这类客户需要持续不断的扩展价值创造，努力促使NDR最终能进化到接近a的水平；

  如果有不少c类客户，应该很谨慎并持续不断地弱化这类客户的在大盘中的占比，而且还要做好随时清零的准备；

  远离并抵制服务d类客户，尤其警防用“我可以SaaS上不赚钱，未来规模大了之后在增值业务上赚钱”作为借口，不在“客户升级”上拼命努力，因为大概率活不到有规模的那一天。

• 做SaaS的人必须善于复盘和在错误中提升自己，要有很好的“Intellectual honesty”（理智诚实）能力：

  • “理智诚实”是一种状态，接受环境、接受犯过的错误，接受就是急不来，等等。但只是有这种状态并不够，还需要把诚实面对变成能量，主要指把教训和经验转化为“属于自己的知识”，就好像医生要把临床经验沉淀成专业能力一样。
  • 因为，通过学习到的知识，通常只是通过学习而到而非融入内心将其变成一种习惯性的能力（当然，反复刻意练习可以加强一些），而真正经历过之后所萃取出来的经验、教训，是可以刻进骨子里融入内心的，会变成习惯性的内在能力。
  • 所以，对个人而言最重要的“知识”是犯错之后痛过的教训，或者得到过明确正反馈之后爽过的经验。对组织而言，教训和经验也是最重要的知识，如果可以通过刻意运营将它传递成一种“组织通识”，那就是真正的“组织能力”了。
  • 每个SaaS公司都应该有一本自己的“错题集”，这个《工作手册》其实就是有赞大部分的错题集。

SaaS业务的核心作业流程：客户成长周期和需求生命周期

（图：有赞的两个核心作业流程）

SaaS业务应该围绕着“客户成功”建立两个核心的通用作业流程：客户成长周期、客户需求的生命周期。

其中客户成长周期指客户从接触品牌开始到转介绍更多客户过来的整个旅程；需求生命周期广义价值上应该理解为“价值创造周期”更加合适，本质上是一个从主动接收客户需求到理解需求，再到如何更合理的持续满足客户需求并创造价值的过程。

到了不同的业务阶段和不同的企业，可能具体的作业和协作细节有较大变化，但基本的方向和目标原则应该是相同的。

• 客户成长周期管理：

O：通过体验地图，不断的优化每个节点的客户体验和客户价值

KR：每个节点之间的转化率越来越高

• 需求生命周期管理：

O：更加高效的解决客户需求，创造并获取价值

KR：需求投入产出的回报率越来越高

其实内部还应该有一个重要的周期管理，那就是“人才成长周期”（从岗位设置到招募到离职的整个选用育留体系），不同的公司有着不同的人才标准和做法，很难通用。

SaaS业务的基础组织能力&文化

SaaS业务的基本作业能力应该围绕着“价值创造”而展开。其中应该包括五大基本作业内容：产品研发-价值塑造、市场销售-价值传递、服务运营-价值兑现、经营管理-价值持续、组织能力-价值保障，

围绕这5大作业内容，根据每个业务的性质不同、每个公司的使命愿景差异、以及创始团队的价值主张各有特色等等，即使是优秀的SaaS公司也各自会形成独特的组织能力&文化，但是每个作业单元的作用和评估指标应该是相近的。

其中产品技术、市场销售、服务运营之间，需要围绕着价值塑造、价值传递、价值兑现并发现新的价值需求，开始从新迭代价值塑造，不断形成最紧密的“正循环”。

（图：SaaS业务的五大基本作业内容 & 有赞的必要组织能力&文化。注意，这里说的是“能力”而不是“事情”）

• SaaS产品的目标是“洞察真实的客户需求，挖掘最佳实践，并提供合理的产品或服务方案帮助客户塑造价值”。
  做好产品研发是SaaS业务的第一步，也是需要一直持续保持优势不能落后的基础。一个SaaS业务短期策略的关键是“面对什么客户客群，创造什么价值”，而三五年长期战略的关键是“积累出什么样的产品能力，可以持续创造什么方向的价值”，这个通常我们称之为“产品战略”（更多是站在产品能力视角，而非客户视角）。产品视角的核心指标可以是关联客户最终结果的“交易额”、“效率变化”等；

市场销售的核心作用是“传递价值”（把产品服务的价值传递给客户，把客户回报传递给公司），它决定了产品服务能否真正去面对市场创造并获取价值，企业能否获取到商业成功市场销售会显现出更直接的作用。它的核心指标是“毛利、人效”；

服务运营的核心目标是“价值兑现”，它的工作就是通过运营动作、帮助产品更新等方式总结并复制最佳实践，从而帮助更多的客户成功。好的服务运营是“续费”的促进剂，是产品的“兜底”方案，通常服务运营能力也是同类SaaS公司之间最后真正竞争的关键（产品创新空间不大的时候，大家慢慢会抄成同质化，服务运营就会成为关键差异）。它的核心指标是“续费率、续费金额”；

• 因为SaaS是一个长期积累型业务，优秀的经营管理能力才能保证价值创造的持续发生。
  遵守基本的商业纪律、清晰可见的报表数据、及时动态更新的预算管理、全面完整地关注公司的五个能力、达成可度量的业务和财务结果，是一定要死磕的基本功，因为任何一个忽略和错误都会在很久以后才会发现，也需要更久的时间才能改正过来。
  • 最重要的一个基本纪律：量入为出。
    • toC业务，尤其是在市场在高速增长时，通常只要能够投入端找到一个突破性的价值就可以快速得到数以倍数的回报，于是我们有一个市场规模和可能性的回报就敢大规模投入。
    • 而toB业务并非如此，他的回报周期相对较长，不能用“可能性的规模化回报”来估计今天的投入，大多数时候都必须用“确定性的回报”来决定投入的大小。
    • 另外，我们通常都会高估收益、低估投入、更低估回报的延迟性，当我们计算“收入-成本=利润”的时候，经常会出现极大的差异。甚至忽略权责账和实际现金账的差异、忽略期权成本等等。
    • SaaS业务应该特别注意“量入为出”，准确估算成本，谨慎估算收入（比如一定不要算超过3年的假设性收益），根据利润来决定是否值得投入。公式换为“投入=收入-利润”
  • 长期积累型业务拼的不是某一个长板，而是完整的组合，是短板，全面完整的评估/关注业务状态是日常必须要坚持做的事情。可以借鉴“平衡积分卡”的方式进行状态监测（不是用来考核），便于及时发现隐患问题。
• 不断积累的组织能力，是保证价值创造的根本，更是组织持续成长的根本。
  • 以上，在业务发展的不同阶段，重点内容会有非常大的不同，比如一般先是要做好产品，然后真正推向市场，再被倒逼着不断加强服务能力，过程中不断被挑战、调整、迭代的是经营管理能力和组织能力。
  • 不同组织还可以将这些事情结合自己的组织能力&文化特征，转化成本组织内所需要的“必要组织能力”，和战略性组织能力。附：有赞的必要组织能力和文化