GTM（4）

搭建成建制的销售管理体系

• GTM阶段也是整个业务“成建制销售体系”开始构造的过程。

  • 老销售的留存，远比新销售的增加更重要。一个稳定出单老销售的流失，通常需要面试100个新销售、入职10个、转正5个、成才几个，最后花一年时间仔细培养并牺牲更长时间的业绩来弥补利润贡献。

  • 警惕一种销售体系最恶性的循环：

    • 因为“UE出现问题（或者销售激励太抠门，虽然这个不常有）导致大家赚不到太多钱”，或者因为“销售管理人员太傻缺少基础管理常识”让好销售干的很不爽等等，导致好销售纷纷换工作（通常销售体系出问题都会是好销售们纷纷换工作，因为他们不愁工作）；
    • 这个时候好销售手里的资源（包括线索和最好的老客户等等）就会给到其他老销售手里，这个时候如果平庸的老销售拿到资源，他们不仅用不好，还可以不努力只要靠捡牛粪躺平就能混的不错（也不会想着换地方，换地方肯定没这么好）；
    • 导致好的新销售进来看到老人都这么差还捂着资源，他们看不到希望就不会留下来，一切走入恶性循环。
    • 所以，一定切记：让好的人得到更多资源更好，远比让平庸的人变好更重要。

盯紧一定不要让老人离开后的资源转给那些平庸的人，确保他们会优先转给优秀的人，或者给到潜力很大值得培养的人。 - 不仅仅是销售，客户成功亦是如此。 - 销售支持和销售激励，是销售体系建立起来的关键支撑。 - 摆在销售激励之前的，首先是“销售支持”。我们不能让战士去空手夺白刃，需要给他们必要的市场品牌口碑支持、销售素材支持、销售方法支持，等等。销售做不好，首先应该检查是“支持体系是否到位”，然后才是“管理和激励是否有问题”。 - 激励政策固然是很好的“指挥棒”，但没有好的销售支持体系，指挥棒往往会失效。比如，如果更希望销售卖交付更好续费更好的核心客群，少卖甚至不卖交付难续费低闭店率高的非核心客群，先要做的不是调整不同客群的提成比例，而是先把核心客群的支撑体系真正做好。
大白话就是：人家也要出业绩，帮助他出业绩肯定比逼他在规定的地方出业绩更有效果。 - 销售的激励除了新签，还需要跟客户留存有所挂钩。当然，通常这个时候还没做新续分离，其实新签和留存自然也在挂钩，也能更好的促进转介绍。但是，新续分离必须在这个阶段结束之前做起来，不然到了规模化阶段很容易养出一个躺平的销售体系！ - 除了利益激励，“让英雄站到聚光灯下被认可”也非常重要。销售故事，感人且有启发，更能深度理解客户，仪式性的客户故事分享是对最佳销售人的最好激励最高荣誉。比如，有赞的西湖论剑是很多有赞销售人都向往的殿堂。比如，有赞每年的“西湖论剑”。 - 新销售的加入也是一个系统化工程，并非只是简单的招聘和培训。 - 需要可以复制的销售招聘渠道，更需要完善的新销售培养/培训机制，为新销售所付出的沉没成本通常都会远高于老销售能带来的毛利。预算机制上应该学会算清楚每个“稳定出单销售”从找简历到面试到入职到培训到转正到留存的整个“平均成本”，通常这个数字一定会远超出我们的想象。 - 中小客户的新销售培养的核心是靠筛选和培训体系（首先是筛选，然后是培训、培养，我们无法让一个低于平均水平线的人做到卓越，或者说那需要过高的成本）。我们需要仔细打磨迭代新销售培训体系的SOP和人才配备，比如要具备如何给新人讲课的“讲课教材”；
中型及以上客户的新销售培养核心要靠“师傅带徒弟”，需要有明确的机制如何筛选师傅、如何师徒配对、师傅对徒弟的职责和利益是什么。

保持组织文化的动态升级

GTM的过程其实也是一个让公司内“不同工种”开始逐步平衡的过程，当公司类从产品和技术为主，到进入大量的销售人员，他们之间如何融合、如何动态进化公司的组织文化，都是非常大的组织挑战。

• 通常，大量增加的市场销售人员会给组织文化带来非常大的冲击，因为从做事习惯和思维方式上，“工程师和销售是两个完全不同世界的人”！
• 但，其实他们是相互欣赏和相互羡慕的，只是藏了很深，弄好了协作起来互补且能力会倍数放大，弄不好就会彼此抵制老死不相往来。

灵活有限的核心智力资源可以帮助他们融合、创造彼此都敬重的英雄岗位可以避免很多敌视、基于客户视角的共同愿景可以帮助他们找到更多的共同语言和深度融合。

- 注意：是基于可以帮助客户创造什么价值，并达到什么美好新场景的共同愿景，而不是基于业务野心的，那样太容易崩。

• 关键的关键是两个阵营的关键人物、明星人物如果不能一直ou在一起，如果不能完整融合，团队里面去做什么都没意义。

注重新干部的基础能力培养

组织在变复杂，但依然还在探索期，管理者的挑战是史无前例的，需要业务能力足够强还能统一大家思想的管理者。（既要专业、又要能建立流程制度、还得能统一思想），而不是偏人事权的管理者。

- 事实上SaaS业务可能永远都不需要“偏向人事权”的管理者，因为离开了专业谈管理对SaaS业务来说几乎不可能。比如，有赞对管理干部的基础要求就是“必须是团队内专业能力名列前茅的”。
- 这个时候对于一路创业走来的创始管理团队来说，很大的管理挑战是怎么做到对资源分配原则的坚持。  

人在变多的过程中，资源总是显得那么少，一路走来大伙儿看起来都很有苦劳，好像谁都应该被厚待。情感上固然如此，但理性上我们必须要建立资源分配机制，保证可以坚决做到把绝大部分资源/钱给到真正创造了价值的人，而不是雨露均沾。

• 谨慎推动更多的业务骨干成为管理者，尽量区分项目和业务带头人跟团队管理者之间的边界。
  • 直接任命业务骨干成为管理者一般会造成几个问题：
    • 优秀的业务骨干被强行推上管理岗位后，需要更多精力去学习适应一些他们原本不具备的管理能力，比如绩效考核、人才培养等。导致他们在做自己并不擅长的事情，业务耽误了，这个人的成长也耽误了。
    • 如果这个业务骨干未被识别为合适的管理者就进入管理岗位，尤其是如果他在管理上呈现出一定“常识性错误”时，那些之前跟他平级的优秀人才马上就会大量流失（很多业务骨干业务能力强，但管理智商为负。在薪资体系没有出现严重问题的情况下，70%的人离职都是因为不满意自己的顶头上司）
    • 另外，能力不够的新管理者，更容易认为团队出现问题是团队成员不行，而且他们刚上任都想大干一番，所以非常容易找更多合理的理由和原因招新人扩张团队。某种程度上过多使用不成熟的新管理者，就是系统性的推动着团队不是因为业务而是因为管理需要而无声地扩张/臃肿。
  • 比较合理的方式是让业务骨干先通过“带头做项目做事情”的方式开始尝试带人一起完成任务帮助大家更好的完成OKR，在这个过程中发现他们是否基本一定的管理能力，如可以，再开始任命和做基础管理常识的培训。而不是搞一下管理培训就把他们直接任命到管理岗位上。
  • 坚决放弃对成长性不够的人拔苗助长（尤其是很低级的希望可以通过直接“封官”方式的强行“培养”人，或者表达某种认可）。尤其是不要试图让没有成长性的老人去做管理。个人成长落后组织发展会导致相互拖累，每个人都只是需要一个合适自己的位置而不是一个更高的位置。

规范会议和沟通机制，逐步形成共同习惯

规范部分关键会议，如经营管理会、销售月会、需求评审会、客户故事会，把组织语言和视角停留在客户视角、经营视角两个方面，谨慎过多视角的组织语言。

逐步形成组织共识

其实这个时候是“组织文化”逐步开始成型的时候，应该围绕组织文化做更多的总结、提炼、宣导工作。但，每个企业对组织文化的观念、重视程度不太一样，在这里不多做赘述，后续有机会可以组织一个“番外篇”。

规模化

规模化增长阶段，是在 GTM 已经做了准备的基础上，达成规模化获得更多客户完成增长的过程。

核心目标：

1. 在建立成本优势的基础上尽量扩大规模，更加清晰地看到可实现的业务愿景。
2. 从卖产品升级到卖解决方案，对客户的作业流程做更深入影响。

用户特征：
早期大众为主，覆盖一部分的晚期大众。

他们是实用主义者，需要看到产品和服务能够实际带来的效果，销售同学很容易发现他们在“看到有成果的同行案例”之后喜欢跟风；这是整个业务发展规模中最大的一群客户，且签约交付成功之后，这些用户更愿意持续续费。

关键需求：

1. 需要看到明确的同行案例，甚至是同城案例。
2. 有让他们能够快速启动、快速执行的完整解决方案，最好是能直接抄作业。
3. 真正启动起来之后，他们会有很多配合自己内部业务特征的个性化需求，并且他们都认为自己不一样的地方是最好的。

关键注意事项：

1. 规模化阶段的开启建立在UE清楚、最佳实践有相对系统性的沉淀、产品已经自然开始服务到大众客户的基础上，他是一个平滑发展过来的过程。相对于PMF到GTM的过程来说，GTM到规模化不应该是一个“刻意划分清楚”的过程。晚一点没关系，太快了会出现提前投入而无法及时控制的节奏问题。
2. 当我们明确自己已经自然进入了规模化阶段，那么我们就需要开始有意识的将预算目标、业务规模、增长速度和空间自然展开，获得更多客户完成规模化增长是这个阶段的核心目标。
3. 规模化的过程必须以整体效率更高、成本领先为核心优势，去拿下更大的市场。
   否则很容易出现拿下了市场，但做不出来利润的情况。而在toB领域里拿下市场之后再想通过调整费用、降低持续服务成本来挤压利润，难度是极大的。
4. 因为这个时候追求全面的系统性的高效率，核心产品服务体系中对于个性化需求、个性案例、非核心业务场景的“雕花类需求”应该暂时搁置，或者交给“开放的配件市场，和服务商市场”去做（下意识可能觉得这样客户需求被满足的很慢，但生态形成之后应该是更快的）。虽然这个跟用户的关键需求是冲突的，但这就是我们需要在市场教育、解决方案匹配、服务交付过程中要重点去克服的困难。

规模化-产品研发：

守住PMF，谨慎所有可能对PMF做破坏的“小”变化。

• 规模化阶段往往是用户需求巨多和产品研发资源不足之间矛盾最大的时候，客户需求排期往往都到了几十个月之后。
  但是，理论上已经跨越鸿沟了，PMF已经在市场上验证成立，这个时候不去做任何产品的调整和功能增加，销售都应该照样可以卖的很好。
• 这个时候最考验产品人员对需求判断的“段位”，因为资源永远都不会充足，最重要的是优先级，和需求的解决方式。
  最关键的段位是“定力”：守住PMF不乱破坏、不去“雕花”。
  比如，我们在有赞门店上不断增加的很多功能，直接让这个产品变得难用了，就是在破坏PMF；
  比如，飞书很多“点赞长按可以蹦出来更多彩带”看似很有意思，但其实没有用又很消耗维护的东西就是在雕花。
• 非关键流程的非关键节点应该保持着“60分万岁”的原则，只有这样系统才会轻盈起来。

这个时候必须守住产品研发投入在整体收入中的占比（去掉创新和第二曲线的投入，通常应该低于15%），数据会真实的呈现产品做多了，还是投入不够，而不只是感觉。

做好“配件市场”，是进入规模化阶段之后最重要的产品能力。

虽然大多数客户的长尾需求都是合理的，但不管从产品研发能力和内部组织对个性化需求的理解角度来看，我们自己都很难真正做好贴切的产品解决方案来满足客户需求，并且从经营原则的角度看最终都会是“入不敷出”的。比如，有赞微商城里面大量非核心流程的应用插件、分销细节配置能力。

这个时候搭建基础的开放平台，用更经济的外部开放者来满足更多的客户需求是最合理的，同时还可以获得开发者收到的插件订阅费的分成。

在跨越鸿沟里称之为“配件市场”。当跨越到“早期大众”以后，配件市场就会显得非常重要，他是能否进入“晚期大众”最至关重要的配置，因为晚期大众更加务实，除了关心核心流程以外，无法忍受自己的业务不足够连贯。

从更大的角度来说，跟做成很狭隘的all-in-one的全场景一体化相比，这个可以避免自己进入了一个“多个不确定PMF垒加，且让成熟产品变得更复杂”的深坑。并且，也是一种更加宽广的生态开放战略升级。

- 不管是Salesforce还是Shopify，到了这个阶段他们都非常重视自己的开放能力，他们会在基础业务的上面搭建一个开放平台，让更多的生态资源来一起为客户服务。
- Salesforce是一个数据应用不断丰富的业务，他可以用PaaS把自己沉到了最底层的定位，参与者之间可以因为参与的角色越多越能互相增益，所以他形成了一个巨大的生态；
- 即使像Shopify这样，电商业务本身是一个大应用，第三方之间基本不太能直接相互增益，因为他的规模不够，只能把PaaS当作一个开放平台，让更多第三方加入自己的阵营一起为客户创造价值。这并未改变自己的定位给自己带来过多的复杂性，并且带来了更多开发者帮自己。

周期性的预留研发资源对抗系统复杂度带来的“熵增”，以及治理“技术债”。

用户规模在增加、产品能力在增加，活跃使用的产品也在不断增加，系统变复杂、有很多技术债要还不然扛不住业务发展需求了。这都是很“幸福的烦恼”，需要隔段时间就在预算里主动预留资源来处理这些问题，这应该是发展中默认要交的“规模税”。

• 但是谨慎做过渡和超前规划超前投入，重点识别出那些假的冠以“稳定性、效率提升”的项目，尤其搞一些过于庞大的“中台能力”。
• 持续建设整个系统的各类基线，比如：系统模型基线的控制、性能基线、应用数量基线、开放 API 基线。
• 保持对产品复杂度和架构稳定性的关注，避免发现问题的时候修补成本过高。比如，我们在微商城上有两年就做的很差。

针对“已经用起来，但还没有用好的非典型/目标客群”，主动升级产品，来扩展出更多的目标客群。

• 回顾一下GTM阶段的产品需求优先级，在这里更加实用：
  1. 修补产品缺陷。
  2. 满足阻碍客户成长的需求。
• 这个阶段需要产品一号位有很强的“洞察”能力，主动发现销售溢出之后的那些依靠即有产品活跃起来的“非典型/目标客群”，判断他们的潜力和市场规模。
  • 然后，主动提前把“阻碍”这些客群发展的需求优先级往前放，主动让产品的能力不断溢出，为业务迭代PMF做提前量准备。
  • 做好了，下一个PMF的迭代会非常顺利；做的不好，会导致业务增长需要新PMF时还要先等产品几个月。有赞门店产品在这里有很多不错的经验、教训。
  • 当然这不能和“不破坏PMF”冲突。以官方身份做“配件”、尝试商业产品上配置不同的“行业版本”、先在非主导航路径上实现功能再根据使用情况在导航地图上做导航，等等都是可以避免的方法。比如，批发、云分销等等有赞都算是这样做的。

跟随客户的成长，升级产品，或许可以自然发展出第二曲线。

• 客户因为用我们的产品成长了，成为了新的引领者，有了新的需求，我们本来就应该去满足。因为这才是最好的“最佳实践”。
  到了规模化阶段有了大量客户的积累，跟随有效果的引领者客户的成长不断进化自己，在这个时候会得到很大的“红利”。比如有赞连锁。
• 正常情况下，但这些都应该是围绕着自己价值定位而展开的。但是，这时候也可能会看到某些机会要引发“价值主张”的迁移。
  他甚至不只是一个新的PMF，也是一个新的业务、新的客群，这些在公司层面这通常意味着第二曲线。（当然，从经营纪律的角度，我们应该像做第二曲线一样来对待，而不是像增加某些功能一样来轻易做决定。这是另外一个话题）

利用好终端用户的数据积累，形成真正的智能化优势。

SaaS业务到了规模化增长阶段通常会显示出“品牌竞争力”，这个时候品牌会有一种IBM效应，就是当大家/引领者客户都用我们的产品时，采购者选择我们如果出了问题就是我们的问题，如果选择别人出了问题就是他们的问题。

但是比IBM效应更高级的是数据规模带来的“BigData+AI”网络效应，如果可以借助数据和算法的力量，彻底升级产品给客户创造价值的维度，会是更高维度的价值创造和竞争打击。

比如，小的方面有赞可以帮助连锁门店从“要货”到“配货”，大的来说有赞现在可以给商家更多的关于定价、营销、会员运营策略等“经营策略”的指导。还有“加我智能”正在做的“营销建议”。

规模化-市场销售：

一定要做到规模化地获取优质销售线索。

如果我们很幸运，产品进入大众市场的时候依然是有非常巨大的“热度”，或者产品所创造的价值比较显性甚至被追逐，或者销售特别容易一句话就能签单的状态（比如早期的二维火的扫码点单、纷享销客的位置打卡）的时候，营销更多靠的是声量和更大范围的线索获取，再加上有战斗力的销售队伍，市场基本就拿下了。

• 可更多时候并不是这样，而是市场热度的“浮油”已经捞完了，最显性的价值已经被同行们平权成一致的了。

通常这时候如果我们的市场能力也没有随之溢出（通常在这种冲锋的时候不太会提前溢出市场能力，该有的资源和经历都已经被转化为销售了），很有可能线索的增速正在变慢、线索的质量正在变低。

保持线索增速和提高线索质量的双重责任，同时压过来。

因为这个时候，销售转化的瓶颈不在销售能力和销售技巧，而在客户认知。我们必须在销售接触客户之前已经把这个意向客户变成了一个超高质量的“销售线索”（比如客户已经明确了“我需要什么解决方案”），之后有这样才能获得有效的整体销售效率提升。

- 当然，最高质量的线索一定是客户之间的转介绍。
- 除了销售人员维护好老客户客情带来的转介绍，高效的社群运营、学员培养可以很好的做到“影响使用者”，让使用者带来的使用者、让使用者带动所在企业和行业，会是很好获得转介绍的杠杆。比如，有赞的现实汇、微软早期的工程师认证，等等。

• 那么，我们就需要在销售的前面做非常仔细精密的“客户养成过程”。
  包括但不限于：用内容营销让客户了解我们，并逐步对我们的服务产生向往和需求、对有兴趣的客户进行不断的认知提升和培训、不断给客户看到同行实践案例并在互动中解答他们的疑问，提供更多学习内容和资料让客户可以随时随手了解相关信息，等等。
  • 除了类似钉钉、飞书这种所有企业都需要的产品，大多数垂直的SaaS业务无法通过“覆盖”的方式“让客户知道我们”，这个时候在内容平台上生产内容，利用内容平台本身的分发能力让目标客户看到这些内容，并获得销售线索，变成了一个至关重要的营销方式。
  • 尤其是客单价不够高的那些需要销售更晚去见客户的SaaS产品，通过内容营销可以很好的完成客户教育、基本解决方案认知。这样线索的质量就会非常高，销售介入的时候转化率就会变得非常好，从而大大提高销售效率。
  • 市场动作需要在放大声量的同时，做到“从让用户知道这个品牌，到让用户知道我们的产品具体可以帮助他们干什么，有什么样的同行案例可以学习”，只有这样才能让后续的销售过程变简单，才是好线索。比如这也是有赞市场部接下来改变的方向。
  • 让客户更晚见到销售除了内容营销，还需要通过类似SDR、自动线索分配等方式识别销售线索的质量，并合理分配给不同的销售人员。
    比如，有赞从M2L、到SDR、再到销售这个过程让我们大大获得了销售效率的提升，销售费用率的下降。

坚持“有效的事情重复做”，保持成本优势、不断放大规模。

• 当市场进入规模化阶段之后，很重要的事情是“有效的动作一直做”（其实也是最佳实践的不断复制），尤其是在市场销售方面。
• 首先是，线索数量如何保持增速。
  产品已经进入大众市场之后，一开始需要注意对早期大众做品牌认知的积累，当我们在市场上已经有了一些认知和声量之后需要对目标客群做反复的触达。
  不用在意是不是同样的宣传、同样的卖点、同样的话术在线下会议反复讲，在内容营销反复讲，在不同渠道反复讲，这些看似没有“新意”的做法对每个新用户来说都是全新的，有效的。比如，针对门店客户在不同区域一年几十场同样的线下会议反复做，必然是有效的。
• 还有！进入大众市场之后好像产品什么客户的需求都可以满足，这个时候更需要关注销售的效率，更不能没有重点的各行业通吃。
  当我们在一个个细分的目标客群中拥有成熟的同行案例，和明确的价值交付之后，应该集中火力去拿下这些成熟的目标客群，这是最快速的一个积累过程。
  关注每一个垂直客群的市占率，用市占率作为杠杆发酵口碑可以得到更好的整体效率。比如，有赞在骑行、运动户外等领域的做法即是如此。

而销售体系本身也应该从奔袭战到阵地战，总结不同类型客户特征案例解决方案等等精细化运作。然后通过销售案例、销售资料整理、销售培训等等方式，让销售的动作趋向于一致。

一致性是这个阶段最重要的业务原则，某种程度上要矫枉过正到杜绝各显神通。
而且只有一致性才能保障客户需求能得到有效承接，才能保障品牌声誉，更高效渗透大众市场。

• 当然，还有就是销售人员的复制能力，这个在组织能力里面谈。

从卖产品到卖解决方案。

在GTM阶段我们多少都会有点“有什么货出什么货”的味道，销售动作基本上是围绕着产品展开的。但是到了规模化阶段，客户需要的是解决方案，我们需要一部分销售先要把视角从“货”调整到用户视角，再从中提取最佳实践开始复制“一致性”。

• 这不只是因为客户需要这样，更是因为只有这样才能卖出“完整的价值”，不然就会是很低客单价、且无法很好完成交付。
• 但是！“从卖产品到卖解决方案”对销售人员难说，是一个很大难度的能力提升，且还要抵抗很多的惰性。
  这当然需要更仔细去做面对不同核心客群的学习内容、培训、训练等支持，并且把不只是卖标品、要卖服务、要参与进客户的业务、帮助客户做客户规划，作为过程管理的基本要求。并，在考核上做一些针对性的调整。
  今天有赞的大客销售都依然没有真正完整准备这种能力，依然有找成熟产品去卖的习惯（两年前我们在类似白酒这样的行业还算基本能做到，部分销售也可以在深入客户业务之后做的很好）；
  比如有赞门店业务在“蛋糕烘焙行业”进入这个阶段以后，我们的销售在进入门店之后可以快速理解客户的生意，最基本的技能是帮助可以梳理出准确的“一本帐”，基本都能做到是商家的“经营顾问”。