GTM

正式让业务进入GTM的前提条件是找到了明确的PMF。

核心目标：

1. 验证合理的单位经济模型（UE），和商业模式。
2. 总结提炼内部各作业单元，和客户使用的最佳实践，并使之“可复制”。

用户特征：
早期使用者为主，逐步开始摸到早期大众。

他们是非“技术”类用户，但是很愿意做些不一样的尝试。可是，他们担心新事物带来的风险，所以并不会直接做彻底的改变，心态就是先做做“尝试”。

关键需求：

1. 希望看到可以模仿的对象。是不是同行都行，只要能帮助他们理解到新的使用场景。
2. 需要有确定的投入产出，花精力干一个事情就要知道这个事情可以带来什么样的结果产出，不在乎过程是怎么实现的，很明确的不喜欢风险。

关键注意事项：

1. GTM阶段的核心目标应该是“验证合理的UE”并“尽快为规模化推向市场做好准备”（如果很慢，市场可能已经发生变化，或者就是PMF其实并没有找准）。
   1. 首先第一步工作就是最佳实践的萃取，包括客户成功案例的最佳实践、销售方式和销售人才培养的最佳实践、服务运营和相关人才的最佳实践等；
   2. 然后才是通过可规模化的方式（包括市场和销售打法和工具，尤其是人才和组织能力）将最佳实践不断复制，其中培训系统、流程和机制是最基本的需要不断完善的基础设施。
2. 这个过程最重要的是“谨慎判断”可复制的UE是否真实存在，它相当于是一个全方位的GTM模型，包括PMF、市场销售和渠道、交付和客户成功、组织架构和关键指标等等各个可复制的最佳实践。
   1. 在没有确定性可复制的UE之前，一定不要盲目扩张，不然很容易被客户和团队“绑架”走向一个明知错误还不得不继续的深渊。
   2. 产品除了要和市场匹配之外，同样也要和商业模式、销售渠道相契合。
      低客单价匹配低获客成本、高客单价匹配高获客成本，要避免中间的危险区间，即在客单价不够高的情况下去做大客直销，或者在客单价不够低的情况下去做PLG口碑传播，这样经济模型就很有可能会崩塌。
      常见的错误如：低客单用了直销等高成本的获客方式、高客单长签单周期的想主要靠专业不够的代理商去销售、销售人效还没有起来和人才培养方式还没有明确之前盲目扩张销售队伍，等等。
3. 从最佳实践中提取、总结归纳所有人都能清晰理解，并完全接受、相信的客户故事。标准化可复制的不仅仅是销售和服务，而应该从客户画像开始，这样才可以帮助保证整体团队有效扩张市场时候的效率。
   1. “可复制的最佳实践”在这里至关重要，强调样板间的属性、showcase、可复制，要比强调「最佳」更重要。
   2. 比如，【有赞CSGB的总结和应用】私域运营指导手册Customer Success GuideBook（CSGB）。
      旨在以不同画像的客户成功故事为载体，介绍客户的生意经营原则、演进路径、（分阶段）关键策略，并为业务伙伴详细解读这些关键策略的目标（for 销售）、客户需求（for 产品）、实施细节（for 客户成功），“基于私域，不止于私域”。
4. 这个阶段产品从只能面对可以容忍我们的创新者用户，到开始服务愿意尝新且也是意见领袖的早期使用者，并且还会摸到一点点实用主义的早期大众用户（是不是摸到一点早期大众用户，是跨越鸿沟的一个重要标志。通常你看到有完全没听说过的客户在活跃使用，那大概就是有了早期大众客户是正在跨越鸿沟的行进过程）。
   1. 这是整个SaaS业务发展过程中最难的跨越鸿沟的过程，完成这一步之后，业务的增长应该会开始增速。
   2. 但是，如果判断失误过早进入下个阶段，也会很惨。

GTM-产品研发：

保持稳定的PMF

无休止的功能增加是这个阶段的主旋律，因为这时候进来的每个新客户都不太一样，都有新的需求。浅显的销售角度看客户经常会为“多一些功能”而买单（比如卖单机版软件就是卖功能手册，越厚越好），即使他们其实用不上；

而且只要产品上线，就会发现每个被真正开始用起来的产品功能都显得不够完善，都需要优化和增加细节功能。但，这个阶段产研的最关键的任务是不断稳固PMF，让PMF变得更健壮，无休止的功能增加，不如优先打透最核心的那个Fit。

至于通过接收销售端更多、更丰富的需求，拓展战略空间、支撑第二曲线这些事情，最好留到规模化增长阶段来解决，并且是通过优先满足销售需求和服务需求的方式来解决。少，既是多。

形成明确的产品优先级原则

只要客户在用，只要产品人员在关注和客户的互动，产品永远都有做不完的需求（因为客户需求总是对的，虽然未必应该去满足）。
而且团队里每个协作角色都有自己视角的优先级。需求优先级总会是一个产品人员的第一考验。首先，要把客户视角作为第一优先级，然后围绕着PMF考虑优先级。

1. 不解决，会导致客户损失或者业务无法运行的产品bug。
2. 不解决，PMF场景无法真正形成闭环的产品缺失。
   比如，如果收银没有门店核销能力，线上营销引流到店就是不完整的。
3. 不解决，会耽误客户把生意做到更好的需求。
   大到比如，公转私、导购绩效、任务、商机如果不做，商家的私域都很难真正深度运营起来，无法通过最有效的人和顾客连接，有赞智能导购就得出来解决这个需求；小到，门店和网店库存打通。
4. 客户使用我们产品得到成长后，派生出的新需求。引领者用户成长后的需求通常都会是最佳实践里最优质的部分，因为这些可以带动更多客户的成长。
   大到比如，商家生意好了之后需要开更多店，于是有了有赞连锁；小到，商家订单多了需要批量发货。
5. 然后才是解决了可以帮助业务更快速面对大众市场（注意：是“面对大众市场”，而不是“面对更多类型的客户”。PMF没变！）的那些需求。
   比如，有赞门店的装修模板化、有赞CRM的营销任务配置模板化。
6. 剩下的都应该属于优先级很低的“其他”。

自然溢出自然升级PMF

除了以上，我们也应该围绕着客户活跃和客户续费去考虑需求优先级，而不是新签。
因为围绕着新签去迭代产品，很容易导致PMF变化。尤其是GTM阶段，产品上一定要非常注意“保护好你的PMF，不要乱做破坏PMF的需求”。

破坏PMF是大忌，因为PMF每次调整原则上一切都要推倒重新来。虽然说应该带着质疑的精神保持对PMF持续的不断优化，但刻意的大破坏是对整体的伤害而不是保持质疑精神。

请放心，只要有了成建制的销售团队，不管咱的PMF多么Fit，即使咱也有很好的激励措施鼓励大家把产品卖给对的人，只要没有明令禁止“把产品卖给非目标客户”（这是不可能的，因为执法成本过高），销售同学们一定会把能力溢出，一定有非PMF射程范围的客户面带微笑给咱付款。

如果针对新签迭代太多产品，大概率一定会被销售同学把PMF带跑，他们总会有一万种办法告诉你“如果增加了什么功能，就能多签进来多少客户”，于是就会经常出现因为一两个客户多了一个新的PMF，然后这个PMF再也得不到更多市场，入不敷出还干扰了主线。

其实，即使不为新签改变产品，销售也能卖给非典型客群，并且还能交付好让他们用起来。而且，大概率这些“老客户”就会提出一些“用到更好”的影响活跃和续费的需求，这个时候在需求里找到基本不破坏原PMF的需求不断满足，就可以平滑升级PMF。

比如，有赞门店在蛋糕烘焙等“加工零售”的基础上，溢出了高端餐饮、文旅零售。

业务类SaaS虽然是某些通用的“业务流”，但一开始也应该围绕着某些目标客群做稳定的锋利产品，“先做小池塘里面的大鱼”，然后随着市场和品牌的溢出，逐渐自然的每隔一段时间升级了一下PMF覆盖了一个新客群，这样的产品才能持续稳定，价值创造也才能稳定。投入产出也最安全。

类似有赞门店这几年不断扩大核心客群的做法，即是如此。（后文经营管理中再细讲）

以上，简单来说就是：1先满足阻碍客户发展的产品需求、2再做因为客户成长起来了要跟着客户成长的那些需求，3相信销售同学的能力会不断让客户群自然溢出，溢出之后问题又回到了1和2。

把产品设计方案做对、通过产品运营做价值传递

• “把产品做对”是件很难的事情。

  • 在之前的PMF阶段，产品人才的核心要求是在感知到客户需求时，（用常识认知）从多种可能性中洞察出最应该去做那个，并且准确描述出其核心场景和价值创造；
  • 到了GTM的时候，客户会在原最小闭环下不断提出新的需求，产品人员首先需要以PMF为一个基础原则，判断需求的合理性和优先级。并在稳定住产品架构的情况下拿出合理的产品设计方案、用户体验方案。很考验产品人员的判断力、抽象能力、逻辑能力、同理心。
  • 接下来后面的规模化增长阶段，其核心其实是要保持产品定力，只做必须做的，“定力”也是很考验产品人才段位的。说白了很多东西就得忍住不做，因为PMF变化可能跟前面所有的积累都带来灾难性的变化（哪怕只是因为产品变复杂让前面的客户用起来变难）。

• 这些产品决策，业务一号位如果不参与其中，通常很难靠产品团队的同学真正做到这些。

• 关于产品设计方案是不是“做对了”，最基本的评审方式可以是“让工程师们快速能看懂，并说出来他理解的这个产品设计的大逻辑”。

• "产品使能"远远比把产品做出来，要重要的多。价值没传递出去，产品等于没做出来。

  • 首先，客户成功和销售是最重要的价值传递角色。没有系统性的价值传递设计，没有前线作业人员的透传，SaaS产品的价值无法像toC业务那样直接通过改进产品就能够快速把价值传递到位，并达到"运营用户"的目的。
  • 由于用户来使用时目的极其明确、直接，导致他们在使用SaaS产品的过程中"聚焦度"会极其高，非目的任务主线的界面内容基本上都不会被他们看到。如果这时候产品人员在"运营类"的内容设计上做不到"一看就懂"，他们就算看到了，也会快速当作没看到。
  • 所以，产品想给用户传递某些价值的时候，必须配套对应的如何向客户成功、服务、销售人员营销，并确保他们能够且愿意去向用户明确传递这个价值，不然这些想传递的价值完全不可能等到被用户自己"发现"的那一天。
  • “产品运营”的工作需要开始进行（这里指的是狭义的产品运营，主要是指“用户互动”），包括优化产品表达、跟用户保持互动、建设用户社区、需求收集和归纳等，优质的产品迭代往往都来来自优秀的产品运营、客户运营。
  • 产品运营也不只是某个岗位的工作，还应该是整个产品工作流程中每个角色都应该考虑的事情。
    比如，在产品策划时养成“新闻工作法”的习惯，大项目在立项时和MRD一起的应该还有“发布会逐字稿和PPT”。
  • 比如，产品上线后应该开始保持“用户体验地图”的不断更新和维护、保持CSGB的更新和维护。
  • 比如，我们的新零售茶话会、导购大赛，等等。
  • 尤其是在进入AI时代之后，有一半的系统能力应该来源于客户使用过程中数据，另外一半就是帮助系统成长的“业务运营人员”。产品研发应该是一个完整的体系，而不只是功能设计和研发上线。

开始构建开放能力

• “开放”应该是从GTM阶段就逐步具备的一种产品能力，要像做产品一样做开放。
  • 当产品已经过了PMF阶段，就意味着基本的“最小完整闭环”已经形成。这个时候如果还一味的为了满足客户的个性需求，在核心产品上不断增加功能，很有可能是对PMF的破坏而不是“加强”，因为每一个个性化需求的满足都是对其他客户的干扰、操作使用成本的提高。
    • 当然因为业务会不断“迭代PMF、扩展核心客群”，所以会经常存在早期客群已经过了PMF阶段甚至进入了规模化时期，而后面增加的客群还在PMF阶段，区别不同客群的不同需求处理方式也非常必要。
• 因为中型以上客户的需求宽度通常比较大，这个阶段在 PMF 相对确定、也有了更多需求供给，我们需要清晰识别最核心的价值创造应该是什么。
  • 然后依此为基础划分出核心系统和核心业务流、边缘需求、个性化需求，并在这个基础上，开始打磨我们的产品边界。
  • 再基于大致的产品边界，尝试用开放平台的方式引入第三方开放者来满足一些客户的更大需求闭环。比如，有赞微商城在这一点上做的就晚了很多，有赞新零售的节奏就比较好。
  • 最后，围绕着产品边界和核心工作流（以及核心需求场景），尝试做产品能力开放，包括：
    1. 基于工作流，找到成熟三方打通实现闭环。比如，有赞微商城很早就实现和所有ERP之间的打通。
    2. 引入少部分三方开发者，来满足基于这个工作流的细分场景/细分行业和客群的需求。比如，打单工具、直播工具。
    3. 自研系统的复杂度控制，自己也可以尝试以三方开发者的视角来做功能开发。比如，当年微商城的每个月一定要上线的各种抽奖游戏应用、有赞微商城的分销。

但这个时候其实还谈不上所谓的“生态”，因为首先这个时候面对的依然只是早期用户他们对于多样的配件市场需求并没有那么高，更重要的是这个时候市场量还很小并没有能力去运营和养活好一个生态。

稳定压倒一切！

不只是说故障以及 bug，还包括核心功能体验的绝对稳定。比如有赞微商城页面打开的速度。

GTM-市场销售：

不遗余力的反复鼓励“把客户签对”、签好

• 销售的职责是把产品和服务的价值传递给客户，并为企业获得价值回报。

  • 没有不砍价的客户，如果价格成为销售签单最大的难题，那一定是我们让客户感受的价值不够，通常这就是我们对于客户的理解不够需求挖掘不够；没有可以一上来就把产品功能用到炉火纯青的客户，那一定是产品功能太单一。
  • 销售的目标是完整理解客户的经营情况，深度挖掘需求，卖的时候把价值规划卖厚；服务的目标是快速交付帮助客户落地，先把价值做薄让他能动起来，再逐步做厚。
    比如，有赞门店的关键是先把收银和线上店铺驱动起来，做一个小营销就够了，如果一开始就希望商家把完整的系统用起来，交付周期会特别长，交付率也会变低，切记不要一口吃个胖子。
  • 跨越鸿沟正式开启GTM阶段之后，我们面对的大众客户普遍更需要确定性、更在乎结果、没有那么理解技术创新。
    这个时候销售给客户讲产品理念和功能是没啥意义的，重点应该放在从同类案例出发，推导出客户签约后可以获得的价值预估、需要付出的预算，用确定的投入产出回报，来打动客户。
    比如，有赞门店的销售基本上都可以是商家的“经营顾问”，我们的销售在一个蛋糕烘焙店呆几十分钟，大概就能帮助商家算出“一本账”了，然后给出的是可以站在商家整体经营视角的方案，价值传递可以足够明确，因为价格不签单的比例就很低，因为对手恶意价格竞争丢单就会很少。

• 销售团队会自然的去攻打好卖的客户，但“好卖的客户”和“符合PMF画像的目标客群”并不是一个完全重合的概念。

  • 我们要鼓励和帮助销售把客户卖对，减少那些不是目标客群的部分。
    • 管理者和销售市场团队应该重点去关注目标客群中不好卖的那些客户，迭代销售方法、尝试在市场上做一些侧面动作去影响客户的转变/升级。
    • 比如，围绕着“把客户签对”重点打磨销售最佳实践。
    • 销售最佳实践，要建立在解决方案最佳实践的基础之上，用最佳实践驱动销售，而非用产品功能驱动销售。
  • 也要同时采取“管控”的方式阻止大家卖错。
    比如非目标客群的提成低、只算业绩不算提成等方式。
    最好只给销售溢出留有限的发散空间（可能在10%以内，人话点说就是让销售只能“偷偷卖”）。出解决方案的售前和销售人员之间能够维持一定程度的张力/对抗，能更好确保销售把客户签对。
  • 在把客户签对的基础上打磨出来的销售最佳实践，是支撑一个可靠UE的前提。

GTM阶段销售非常容易肆无忌惮的“溢出”，因为销售人员在面对市场的惯性就是“好不容易遇到不错的客户关系，一定要买个东西给他”，而不是“针对我的Fit，去找需要他们的客户”。

- 如果抑制销售不要乱卖、又不完全杜绝（保持市场的张力），需要“度”的把握，要靠宣贯引导，也要靠机制管制。
- 比如，明明产品是针对零售商家的，销售去谈了几个餐饮协会的合作几个大连锁客户，现在的产品基本也能满足，该用什么态度针对这种情况？
    - 1、不鼓励，比如提成和激励少给一些；
    - 2、不杜绝，因为这种溢出也是另外一种可能，但要严格控制资源投入，不能把意外当做常态；
    - 3、不因此去做产品支持，最多可以允许利用开放平台做“外包定制”。