SaaS业务会经历的四个阶段

可以借鉴经典的跨越鸿沟模型，来结合理解SaaS业务的典型发展阶段：

1. 寻找产品市场的匹配（PMF）：
   中型偏上客户的SaaS业务，最早的阶段当然是找到天使客户打磨产品，但这不算一个完整的阶段。面对多一些早期愿意尝新的创新者用户，看着他们的成功使用，寻找到“真正符合市场需求”的产品方案才算是SaaS业务走过了第一阶段。事实上绝大多数SaaS业务从开始到结束，都未必真正找到了真正Fit的PMF。
2. 产品推向市场（GTM）：
   有了好的PMF之后，可以尝试把产品正式推向市场，这个阶段最核心的任务是找到合适的UE（单位经济模型），和可复制的市场销售、客户服务/运营、人才培养等最佳实践。
3. 规模化获得客户：
   有了好的PMF、有了合适的UE和最佳实践，产品就开始面对市场规模最大且基础最差的“大众客户”（《跨越鸿沟》讲到不同阶段的客户规模分别是2.5%、13.5%、34%、34%、16%，在中国可能会存在创新者和早期使用者相对少一些）。
   在规模化阶段，获客模式、服务方式、客户需求都会有些不一样，解决新挑战会给业务带来十倍数级的规模增长，解决不了也可以带来十倍的困难。
4. 用资源整合做增长：
   当SaaS业务到了后期，主要面对的是落伍者用户，增长开始疲软。
   这个时候，并购整合是一种很好的增长方式，并购整合获得的不只是表面规模增长，更多是产品、客户的交叉销售和交叉赋能，需要一种更大格局的价值创造和创新能力。

（图：SaaS业务的跨越鸿沟）

接下来将按照不同四个阶段，解读不同阶段中五个作业单元的核心要素，以及典型客户和需求。

SaaS业务不同阶段所需要的价值创造和组织能力

每两个阶段之间是有交叉衔接的，核心都应该是围绕着“给什么客群，交付什么结果”而展开。其关键是客群，所以也会出现一个产品面对不同客群的时候，会处在不同阶段。比如，有赞门店现在蛋糕烘培就是规模化阶段，高端餐饮还在边GTM边完善PMF。

SaaS业务的推进必须具备很强的判断业务在什么阶段，并坚定不同阶段重点做不同事情的决心，节奏太快会因为虚假繁荣而造成提前投入、客户无法成功不续费，未来需要做出更大倍数的规模才能存活，或者最终业务无法善终；节奏太拖沓会导致用上阶段的方式来解决这个阶段的客户和经营问题，不仅问题解决不了还会让业务效率越来越低。

宁愿更有把握的慢点，也不能没有节奏的冲刺。因为一个是效率低，一个是死得快。

PMF

有些时候我们需要和客户一起验证需求和价值是否真实存在，或者验证产品想法可以实现。这些都是PMF的启动工作，然后才会正式进入PMF阶段。

核心目标：

1. 找到明确的目标市场，比如客群特征、规模。
2. 明确更加具体清晰的价值创造，和销售卖点。

用户特征：
创新者用户为主，最开始的时候需要一起共创的天使用户（尤其是做大客户的业务）。

他们相信创新会带来更大的价值突破、收益，对业务未来愿景的价值主张与我们一样，对产品和技术不够成熟有一定容忍度可以陪伴一起成长；有一定的学习能力、能一起共创需求和解决方案，并具备组装多个产品功能给自己形成个性化解决方案的能力。除了不会自己研发产品。

关键需求：

1. 解决因业务环境变化带来的新需求。
2. 老需求的新解决方案可以比之前有“十倍以上效率提升”。

关键注意事项：

1. PMF指产品/服务要匹配客户价值，也指产品/服务要能得到合理市场价值回报；不能够创造足够客户价值的产品没有长期价值，不能够获得合理商业回报的产品不该推向市场（慈善项目除外）。

2. PMF阶段的目标首先是“找到明确的目标市场，比如客群特征、规模”。

   1. “明确的市场”首先是我们的产品价值创造在哪里会得到明确的认可，然后是我们需要明确描绘出这是个什么样的市场。
   2. “如何定义和分类客户”是一个特别关键的基础问题，这其实就是在明确目标客户“是哪些需求的聚合”。可能是规模到了什么程度、可能是经营模式特征，更可能是某个特别的特点，比如不在乎价格但需要时间很快、进销存管理很粗糙但会员营销特别精细、一直在用某个落后的老产品等。
   3. 这么做的核心目的是为了在PMF阶段找到真正适合自己的客户，因为这个时候通常我们并没有能力去服务大众的、行业里最出名的客户，而是那些跟我们价值主张一致追求一致的客户。
   4. 这就是在定义我们第一个核心目标市场是什么，它不是通过行业、客群规模或是人口统计学维度来定义的，而是由产品的关键需求来定义的。关键需求越清晰，则目标市场更容易精准。
   5. 这个阶段分类也是为了未来在资源限制下提升推进效率。为了找到可复制的市场和服务最佳实践，客户分群角度一个重要因素是这个细分领域内的客户在购买决策时是否会互相参考。
   6. 当然，不同角度的分类也很有可能会影响组织的设计（尤其是对销售和服务团队）。

3. 不管如何分类，在这个阶段最重要的是：
   客户需要看到明确的和过去解决方案不一样的地方，过程中需要看到惊喜和变化。
   要不就是解决某个没得到解决的痛苦问题（某种程度上新需求也就是这样的问题），要不就是用新的方案十倍效率解决老的问题。只有把产品定义对了才能获得市场认可，市场不需要有人来解决不疼不痒的问题，或者不疼不痒的解决方案。

4. 我们通常习惯于像上面描述的一样，战略上“根据拥有的资源和供给，设计研发一个新产品，去匹配一个有效市场”，很少基于自己独有视角认知主动去定义一个“新市场”。

   1. 过去市场供给不足的时候，我们这样去做通常是比较有效的。当无差异的市场供给已经显著过剩的时候，找一个独特认知的需求，定义一个与之匹配的细分市场，或许是一个效率更高的做法。
   2. 前者像是先去做一款适合跑步的鞋子，让他去撞市场，在过程中打磨产品和市场的匹配度。后者更像是“定义出一群喜欢跑步的人”，挖掘他们需要什么样的产品和愿意有多少预算（比如是鞋子的话那么是多少预算呢），然后专门琢磨为他们做什么样鞋子。 比如，白小T，就是先定义了一个人群、明确了他们的预算、和自己的利润分配，再去看做什么样的产品，一开始并没有一定要做T恤。

5. PMF永远都需要保持迭代，不管到了多大规模，随时相信“我们的PMF还没明确”、“我们的PMF可能出了问题”。

   1. 最好的PMF会一直保持谨慎迭代，不迭代会导致产品落后于市场需求（比如，很多餐饮系统，“新需求跟他们没关系”），过分盲目迭代会导致整个业务运营系统极不稳定最终“经营”出现严重问题（比如，“问卷”行业就有这样的例子）。
      1. 任何一个新领域的创新的想法，都可能是盲目的PMF迭代，来自老客户发展过程中的新需求是相对稳定的PMF平滑升级。（后面会详细展开讲）
   2. 真的有可能是一开始PMF的认知就不对，只是市场风口让我们撞了大运获得了大量的客户，到业务结束的时候其实PMF都没有真正找到；也有可能客户和市场突然就变了，之前的PMF已经无效了。比，如有赞微商城的Fit在过去十年一直在发生变迁，从开店、到分销、到私域一直在变化。
   3. PMF是一个SaaS的命根，应该充分保持“先胜后战”：
      用超过一半的精力去围绕如何前置找到精准的客户画像，剩下的事情才能开始。因为背后是：企业服务的试错成本比2C高、反馈周期长，如果客户错了，后面的销售、客户成功的效率都会差，改进的难度是N*N倍。

PMF-产品研发：

Fit！

• 首先，M应该理解在P的前面，先有市场定义才有产品匹配。
  • 让我咬文嚼字一点来翻译PMF的话，他应该是：让产品去努力与目标市场匹配。
  • 所以，没有“我的产品就是很牛很不一样”这个立场，而是：我发现了很好的用户需求/目标市场，发现了最先进生产力（用户需求才是先进生产力，技术是生产工具），我用合理的产品去匹配这个市场。是因为我发现的用户需求和目标市场与别人不同，不同的视角、不同定义、不同的价值维度等等，所以我的产品很不一样。
  • 产品不是独立存在的，产品是为了满足用户需求并给组织带回收益而存在的。
  • 通常找到自己独特定义的目标市场并不难，有了这个做出Fit的产品匹配方案也不难，难的是这个市场的“经济模型”是否能算的过来。后面GTM阶段的前置就应该是解决这个UE的问题，大致应该包括：目标市场规模、商业模式、可获得的市场占有率、产品技术的门槛和投入、单客价值。（这也是一个项目、产品在MRD阶段应该回答的问题）
• 业务启动的关键是找到PMF阶段那个最重要的Fit，因为未来研发销售定价服务培训等等整个体系都得围绕着这个Fit展开。

真正的Fit应该极其明确不含糊的，不能用最简洁描述出来的客户需求，通常都不够Fit。比如，如果一直没有找到一听就让人感受到价值的产品slogan，大概率就是PMF还不够Fit。

比如，有赞早期的“微信里最好的开店工具”这个定位。

• 当然，这样也意味着需要选择暂时忽略一些客户和需求。所有的客户需求都值得被看见和讨论，但不是所有客户需求都值得被完善，尤其是资源有限的时候。
• 真正的Fit必须非常sharp，并且在后续市场规模放大时依然有持续性。
  比如，早些年主动发垃圾短信可能是sharp的，但到了一定市场总量模式就完全无用了，这就不算真正好的PMF；比如，大客户定制一开始是sharp，但当自己运行到一定规模体量就非常受限了。
• 好的Fit应该是一种什么感觉？
  • 一两句话就能讲出明确的场景感、价值感。
  • 目标客户听到之后很容易愿意一起投入尝试。
  • 并且愿意给他们介绍、推广。
• 最基础的产品都必须完成关键Fit的最小完整闭环，而不只是核心需求痛点。
  • 不要小看「完整」这两个字，他严重区别于通常toC 产品的最小闭环，toC 讲的闭环其实只是某个痛点需求能被满足，后者常用功能都必须具备，toB 的最小完整闭环需要让作业流程可以无障碍的跑通，只有这样才能真正交付结果。toB 一开始要铺出的路面比一般 toC 产品要宽广的多。
    比如，门店收银产品要有挂单功能、电商运费需要有不同区域的运费模板、分享功能需要包括效果预览和数据跟踪，等等。
  • 体现产品规划功力的是「最小」，这样才能最早见到客户、最早启动验证，而不是花掉更多资源憋大招。比如，UCD就在这里有惨痛教训。
  • 事实上，toB业务最好的策略就是先做最小完整闭环，快速去面对市场，然后在用户的使用过程中跟用户一起成长，并且要一直想尽办法让用户看到并且感受到产品/服务的成长。（“像吃甘蔗，剥掉一节嚼一节”）
    而且，人天然喜欢成长，比起自己成长甚至更欣赏看到别人的成长，让用户看到产品的不断成长是一个极高的体验和信任构建。这会是一个美好的相互成就的过程，是很高级的客户体验。
  • 业务型的SaaS，一定要“通过工作流给用户交付结果”，而不只是“提供了流程中的某个功能”，不然一来我们并没有真正给客户交付价值结果，二来我们的创新还有可能是在给提供了工作流的人免费试错。
    拿有赞的“AIGC生成海报”来说，只是生成一张好看的图并不够，一定还要支持“自定义装饰”让商家可以在图片上写广告语、促销词，不然有赞生成图、再打开Photoshop做装饰效果，就是完全没有给用户结果。

有自己的产品价值主张

• 产品从一开始就会自带价值观，共同价值观的使用者是最好的推广者。
  • 比如，有赞会关注“保护消费者利益”（我们的使命是“帮助重视产品和服务的商家成功”，而不是别管什么样的商家），所以正常情况下有赞微商城已经发出去的优惠券金额和范围不能改小、可以关闭和反驳评论但不能删除评论；
  • 比如，有赞认为帮助商家给消费者创造价值，是最重要的为商家创造价值，所以有赞CRM专门在商家群发信息时做了“营销疲劳度”的控制，帮助商家控制对消费者的骚扰；
    比如，飞书认为协作效率高于形式，飞书文档不支持设置文字大小；
    比如，某个职场APP支持并鼓励“匿名发表传言”。
• 产品没有bug是因为没有客户用，要乐观积极的对待产品bug。但，安全问题不可原谅。

稳定的产品架构，和设计原则

因为我们注定了要不断地满足客户需求增加功能，甚至是变化不同的个性配置，导致SaaS产品架构的稳定性挑战会非常大，如果产品架构不能稳定，内部会不断的重构、客户会不断的被产品改版重重伤害（甚至要经历不断的重新进行使用培训），所以，产品架构和体验一致的稳定性，是SaaS产品长期用户体验的基础。

- 一开始的技术选择和节奏，决定了未来业务中的扩展性，更影响了今天的业务推进速度和稳定性（某种程度上未来的扩展性越强，为今天稳定性付出的成本越高）。
- 产品架构的稳定性由产品模块关系设计、导航设计的**熵**所决定。
    - 产品架构的“熵”可以简单的理解为：模块划分的颗粒度太粗可以让今天的事情很简单，但会让未来的系统关系变的过分乱；模块划分的颗粒度太细未来系统的稳定性更好，但今天的事情会变复杂。
    - 随着业务发展应该是个适当熵增的过程，多想一些少做一些。这些东西往往是产品架构师自己用来管理自己的，不应该直接呈现给作业流程中的一线执行者，更不应该呈现给用户。
- 为未来准备的技术储备适当即可。  

SaaS业务是应用开发领域，没有过高的技术门槛。尤其是现在基础技术平台的进步很快，无形中促进了快速的“技术平权”，提前投入的收益比以往要小了很多，今天投入100做出来东西，一年后别人实现起来可能只需要10。过多的提前投入会让今天的事情变慢，未来的负担变重，且竞争领先优势会很小。
切记：穿今年最合适的鞋子，而非来年脚长大之后的那个尺码。 - 当然，在PMF阶段也不应该因为完美追求架构问题，而阻碍了业务的推进速度。因为PMF阶段更应该强调业务推进的速度，用更低成本更快的去验证，更高要求的强稳定性、可扩展性应该留在主线业务更明确之后，在GTM阶段再展开。

跟产品架构比较关联的是产品给用户呈现出来的“导航设计”。尤其是图形用户界面（GUI）为主要交互方式的软件形态，“导航地图”是唯一让用户找到自己目的地的方式。

（因为GUI产品的逻辑可以概括为：首先，枚举所有用户需要的任务功能，并设计界面帮助用户完成这些任务；然后通过导航地图的方式，排列所有的任务功能，帮助用户更方便找到所需。） - 导航地图设计原则一：每个导航都应该是相对稳定的产品关键架构节点，最好还能照顾到一定的最常见使用场景。 - 导航地图设计原则二：导航地图应该像“产品销售目录”一样，可以直观呈现出产品的能力和卖点。 - 首页也算是一种导航，除了应该很好的呈现“用户常用”，还应该遵循“直观呈现产品能力卖点”的原则。

• 稳定的“产品设计原则”（有赞产品原则），比“产品架构稳定”更加重要。
  • 因为只有稳定的设计原则，才能真正确保在多人分工设计产品的时候产品架构还能稳定，用户体验还能有持续的一致性。
  • 一致性体验是每个产品必须遵守的基本体验设计原则，因为只有持续一致的用户体验，才能做到：用户学习成本能最低、用户误操作概率最低。

PMF-市场销售：

能有进展：PMF阶段最重要的就是“能有进展”而不是一直无法前进。

• 我们应该不惜代价赢得最有价值的客户，尤其是配合度高的客户。
  • 理想中他们应该符合的特征：产品价值观匹配愿意配合试用产品或服务，因为你的创意能解决他们亟待解决的问题。同时他们还得具有购买能力，最好还有推广热情。
  • 这个阶段最理想的典型客户是即将成为行业引领者的那些创新者，然后是当下的行业引领者，然后是有影响力的那些客户。
• 除了客户上要有进展，我们还需要在这个过程中得到明确的市场洞察。
  • 明确统一的客户画像。
  • 客户在乎的核心价值点，和一起打造的共同愿景描述。

获得客户信任

因为在这个时候产品还不够成熟，至少有很多使用过程中的体验问题。
所以，在赢单的同时，必须获得客户关键角色的信任并管理好过程预期，不然后续的项目交付、客户成功落地使用都会遇到更多的障碍（尤其是协作障碍）。

• 靠人和人的连接。
• 靠“愿景共创”。

明确可持续的收费方式

• 在PMF阶段必须减少甚至杜绝一次性多年收费，谨慎处理一次多年付费。
  • 如果遇到一定要付费多年的客户（客户可能因为担心未来涨价想一次付掉多年）可以收，但销售的提成只能按照一年计算。因为我们都无法扛住后续服务团队的“惰性”。
    • 一次多年会系统性的抑制客户成功和产品研发改善的努力动力。钱都收了，续费几年以后，服务人员是不会上心的，产品改进也是不太愿意针对他们的。
    • 系统性的鼓励了销售去寻找能被忽悠付钱的客户，而不是努力寻找更合适的客户。
    • 很容易在数据上欺骗了自己，觉得业绩挺好，但其实后续的续费会有很大问题。
    • 谨慎使用销售技巧特别强的销售、用懂业务的销售为主。
  • 到了GTM阶段可以给销售一线管理者一定比例的额度（10-15%足矣），由他们决定是否开放多年在某些单子上。
    • 事实上，用什么样的流程，都无法保证多年审批的合理性，因为“只有了解真实情况，又没有利益关联的人才能准确判断续期是否属实”，最有效的方式就是让一个销售主管一月只有几个名额（他们的收益依然是不管签多少年都只有一年的提成），他们根据自己的判断决定用或者不用。
  • 规模化阶段因为产品，和交付服务已经成熟，不太存在意愿问题导致的客户无法成功。可以考虑逐步放开多年销售，甚至设置专门的多年套餐，比如买3送1，给销售和主管更多一点提成。
• 另外，为了保证基本的销售运营效率，和基础的客户成功比例，“半年”是很不可取的销售方式。
  因为，时间太短会导致客户角度的“损失太低”，配合也会更低，导致交付难度提升，也更是给销售人员了一个更加“低价”的退路，倒是根本不太可能算出来合理的“销售人效”。