规模化（2）

选择合理的销售方式和销售渠道。

当客单价不够的时候，可能我不得不追求电话销售这样更高效率的方式。不过，对于中型及以上客户来说，销售几乎是必须面对面完成的。直营销售体系可以让我们快速理解市场、销售方法，建立有效认知和实践。

• 但是，要追求更快覆盖不同区域市场，只靠一个个的直营体系既慢、又很难做到成本领先，“构建渠道代理商体系”会是一个不错的甚至不得不做的选择。
  • 中型及以下客户，渠道体系还没保证在各区域的有效服务。如果客户很大、产品很难的时候，渠道通常只能做到销售线索和客情，至少需要给他们配备售前支持。

在构建渠道体系之前，需要搞清楚：什么情况下用渠道，什么情况下用直营，渠道和直营是一个什么样的关系。换渠道的角度来说就是：使用渠道时，需要想清楚到底在“通过支付给渠道返佣”来买到什么，以这个作为指导原则来设计渠道体系的权责利。

紧接着要完成的任务是明确“代理伙伴需要什么样的能力、什么画像的人”。资源因素往往会被过分看重，但其实完全没有那么重要。首先是“做好的欲望”，然后是针对业务特征需要的能力，和基本的人员组合，最后还是前期一起投入的意愿。

渠道部门的首要任务应该是帮助渠道成功（俗一点就是持续赚到钱）。但生意的一开始总归需要投入，这个时候和代理商之间建立信任是至关重要的，信任包括一定的锁定政策让大家可以一起持续投入、包括人和人之间的关系连接、也包括能看到其他持续赚钱的代理商伙伴，更包括我们能给予的赋能和帮助而非管理。

信任也是在更多区域吸引当地最有竞争力的潜在合作伙伴的不二手段。 - 代理商扶持的核心并非给予更好的政策、线索等等短期资源（当然这些也不能少），而是让更多的专家帮助他们建立可以持续产出的组织能力。核心首先应该是赋能和服务，鼓励大于管理。 - 渠道经理都应该是业务专家，他们的主要职责首先不是管理，而是代理商公司的“运营官”，可以和代理商老板商量策略，也可以给予也许需要的能力支持（包括打单、培训、销售过程管理）。

• 结果上，与直营侧强调一致性相比，渠道侧要更加关注因地制宜，要更充分让代理商各显神通。赋能保下限，渠道各显神通创新来提升上限。
• 谨慎使用“独家代理”。不只是因为担心过大的机会成本，更是因为有价值观和利益冲突的时候完全不可控。比如，某些水行业的独代成熟以后几乎管不住了。

摸索出多样化的定价方式。

会存在一定数量的大众跟随者其实并没有那么在乎“价格区间”，商业化策略方面可以设计更丰富灵活的产品组合，重点将一些可以撬动客户积极性以及客户成功实施过程中配合度的产品，通过不同的方式售卖给他们（比如陪跑、定制、咨询，等等）。既促进客户成功的概率，也提高了业务的经营利润率。

- 而且，由于他们并不愿意轻易尝试新方案，这样的客户一旦被获取，其 LTV 相当可观。

这个阶段也会碰到一部分的后期大众，他们作为保守主义者，愿意接受使用并非最新潮的产品。将研发成本已被摊销的成熟产品，经过精心的商业化包装之后以相对低廉的价格售卖给他们，有更大机会拿下这个群体。（比如把非通用的已经做过的定制化功能，用稍低一点的“定制价格”卖给他们）

• 对市场竞争保持充分敏感，在确保客户迁移成本门槛的前提下，必要时应主动降低毛利率来挤压竞争对手的生存空间。

规模化-服务运营：

开始对整个服务体系进行精细化的分工和流程建设，做到可重复、可规范。

服务运营体系作为最关键的执行、反馈单元，是最应该首先围绕着建立精细化分工和流程建设的。应该在进入规模化的时候就认真建立客服务体系的数字化系统，以结果使整个客户服务的过程透明化。这一点我们做的不好。

- 持续刻画客户和对应KP的画像（尤其是高价值客户），给他们打上对应的标签（包括但不限于：行业/规模/属地/场景/版本/合作年限/客情质量等），以便能够匹配更合适的内容（包括但不限于：行业报告/客户案例/产品更新/促销活动等）
- 尽早部署和建设的业务流程和结果的数据监测体系，界定每个环节的量化评估标准，实时定位和推送例外(exception) 和 异常 (outlier) ，以便快速响应和解决各类关键问题，同时有时也能捕捉到认知外的机会
- 开始关注广义的健康度，除了 产品使用 和 业务结果，还有客户体验、关系强度、服务覆盖 (客户是否充分体验了公司的各个服务触点，包括但不限于 在线支持、产品培训、客户社群/社区、客户活动等)

• 建设服务相关知识和内容的沉淀、学习、分享、迭代体系。
  • 内容建设是个系统性工程，没法一蹴而就；要让全员都有沉淀意识，要有优质内容贡献的奖励，要有内容筛选和内外化的机制。客户和一线缺的不是内容，而是优质的内容...。
  • 服务内容和知识建设的另外一个重要意义在于“智能化系统”的沉淀，所有的智能化系统都需要一批“跟AI一起共创”的人，和重要的知识数据。

服务客户时，不要局限于任何单一触达渠道，要更有全渠道思维，以客户为中心做好 关键时刻 (MOT) 的体验管理，包括但不限于：入群欢迎语、第一通电话、第一次见面、产品部署、产品更新、问题处理等一系列触点。

• 关注重大客诉和退订，客户不到万不得已不会搞这么复杂，利用好每次客诉机会去发现和解决其中有业务意义的同类及关联问题。

根据客户的成长周期和商业贡献度做分层运营和管理，提高资源分配的合理性。

分层最朴素的定义就是将 有相同需求的客户 归为一组；需求是不断变化和增长的，所以不能用过去的分层给未来作参考；分层不该只用到客户，还要用到CSM团队中，要有对CSM的时间与注意力做分层。

- 付钱买我们的产品和服务，还能让我们赚到钱，才是客户；付很多钱买我们东西，是优质客户。这是资源分配和优先级评定的首要原则。
- 救活不救死：要将注意力和精力投入到业务胜率和赔率高的客户群体，这样我们才有更大的机会分享客户成长的果实，毕竟大部分情况下LTV的关键在LT。
- 抓大放小：要敢于取舍，敢于说不，面面俱到就是面面不到。
    - 对于关键客户/高价值客户：我们要保持一定程度的资源超配，允许适度浪费，追求价值和体验的上限。
    - 对于普遍客户/低价值客户：我们要把资源锁死，不允许浪费，但必须要守住合同承诺的下限，同时尽可能识别里面的“明日之星”。
- 强人压强盘：要将优质的业务人员和资源配置到有高付费实力/潜力的客户群体，帮助他们成功，我们也能从他们那获得对等回报，从而有资源投入进一步的优质服务，实现高质量的经营循环。

• 随着客户量达到一定规模，客户关系管理体系的建设愈发重要，着重说下关键客户/高价值客户的管理
  • 因为彼此资源、能力、地位都不对等，“门难进、脸难看、话难听”是常态。
  • 配置高层赞助人 (sponsor)是解决这一问题的最有效动作，我们需要建立赞助人与客户关键人的互信渠道，包括但不限于。
    • 公司考察与展会论坛优先安排见面会谈
    • 定期互访
    • 关键时间点的互动（生日、节日等）
    • 关键事件的互动（升迁、调动、回馈等）
  • 面对他们，客户成功经理要 “本色做人，角色做事”，用别人喜欢的方式实现自己的目的。
    • 沿着客户的家庭、同事、朋友、客户的客户、供应商、邻居、学校或教育背景、宗教信仰、俱乐部等圈子尝试寻找资源，建立连接。如果你能够走进客户的生活圈子，特别是家庭圈子，那么你和客户的信任关系就非同一般了。
    • 要想尽一切办法给客户帮忙，但不要以为你帮助对方，对方就一定会领情，只有在关键问题上帮上忙才会产生质变，而这些关键问题大概率和直接业务指标无关（向上汇报、面子、背锅、私事等），这就需要我们要持续关注他们，确保“当幸福来敲门时，至少要在家”。
    • 在通过工作建立连接后，要慢慢尝试建立和积累信任，最好的办法是尝试请客户帮一些小忙，有来有往才是关系。

建设有效的客户社群、一对多培训等运营方法。

中国的营商环境和文化背景下，大而全、灌输式、文本式的培训接受度很低，有目的性的主动学习也很少，因此不要指望有什么批量化交付和运营“大力丸”，反而场景式、问题式、富媒式的内容切片更可能被“食用”。

相对有效的1:N (N不能太大，视客户量、需求相似度、产品复杂度等而定）培训和运营，N的成员相似度越高（但不是直接竞品）越好，把精力花在N里的高潜高配合度客户打标杆，用标杆效应卷动跟随者和落后者，给他们一些信心和动力（意义远大于给方向和方法）。

没多少人喜欢听 “王婆卖瓜”（有赞讲有赞），更合适的方式是“商家 (结合自己的业务场景) 讲有赞”，因此培育和维系一批能讲好有赞的商家的价值非常大。

• 地域性的重点行业沙龙和标杆客户分享值得 (长期坚持) 办。
  • 首先，能提升团队人员对该行业的综合认知。
  • 其次，能提升公司在区域内该行业的影响力。
  • 最后，能提升公司和参会客户的粘性，也能作为其他客户留存的抓手。

将“被动服务”做智能化升级，并明确跟主动服务等多个角色之间的协作关系。

• 持续迭代“被动化”服务的范畴和标准。
  • 标准化程度高∩时效性要求高：被动化。
  • 标准化程度高∩时效性要求低：被动化
  • 标准化程度低∩时效性要求高：主被动混合
  • 标准化程度低∩时效性要求低：主动化
• 被动服务的问题分类、分级、流转机制对服务体验很重要。
  • 注：关键客户的重要紧急问题要有“按灯 (andon) 机制”，确保问题的解决质量和时效。

强大的知识库（尤其是FAQ）是被动服务智能化升级的最关键成功要素；需要安排专人 (小组) 将个人的知识组织化、隐性的知识显性化、显性的知识标准化、标准的知识系统化、系统的知识智能化。

主动服务和被动服务最好由同一个负责人领导，如无法实现，则双方在OKR上要高度咬合，且保持定期沟通；两边人员的轮岗和转岗也可以加强彼此了解和提升协作效率。

服续一体，完成服务的商业化落实，并推动“解决方案”升级。

服续不一体通常都难有好的客户体验，且也会是极大的资源浪费；新续不分离，时间一长就很容易养出一个躺平的销售体系。因为客户体验和增购比例等关系，客户越大可以越晚做这些事情，客户越小需要越早做这些事情。

- 服续一体必然会带来“转介绍”的减少。
- 有了好的服务体系，才有资格考虑“服续一体”，有了服续一体才有资格考虑“新续分离”（续费时的增购应该算进续费）。
- 当然短期为了提高销售效率去做新续分离也不是不行，但长期还是应该把续费和“客户成功”做绑定。

• 服续一体有两种形式：
  • ARR＜1亿美金 和/或 合同报价和审批流程较为标准 的产品，适合做岗位服续一体，即服务和续费增购升级由客户成功经理这一角色一起完成。
  • ARR＞1亿美金 和/或 合同报价和审批流程较为复杂 的产品，并不适合做岗位服续一体，更合适做团队服续一体，即设置专门的续费团队，和客户成功一起由同一个管理者（例：首席客户官CCO）领导。
• 持续寻找增量价值创造的机会 (constantly drive more value or expect churn)。
  • 续费是基础，增购升级才是客户成功。
  • 做好增购升级，增加我们给客户创造增增量价值的机会，续费水到渠成 (If you take care of expansion, the renewal will take care of itself)。
  • 做好增购升级，可以倒逼我们聚焦高价值客群，持续 (而不是离散) 与他们进行交互，了解他们的动态（健康度、问题、需求、机会）。

最适合商业化的服务是标准解决方案价值兑现过程中的衍生需求，其中一部分是智力层面的（需要更个性化的落地方案，一般要由高阶人员完成），还有一部分是体力层面的（需要上门或投入额外的工作量）。

- 中国的服务付费环境较差，服务商业化的核心并不是靠这个挣钱（实话说在中国也很难），而是找到增值服务标品化的机会；专家型服务→经验型服务→程序型服务，只有可以转化为程序型服务的才有可能标品化。
- 早期的服务商业化建议首年 与产品打包成解决方案组合售卖 或者 作为某些高客单产品或高价值客户的免费增值服务，次年用一定优惠价尝试收费，最终的收费结果也可以作为该服务商业化可行性和意义的评估依据。

规模化-经营管理：

在商业、组织、预算等层面上全方位遵守基本的经营纪律。

• 规模化增长阶段，很容易出现的问题就是在收成好的时候想当然地做决策。这个时候必须把商业纪律、预算纪律作为第一优先级来遵守。账算明白，指哪打哪。
  • 比如，像重新创业一样对待第二曲线。
  • 比如，对于面临竞争的成熟解决方案，务必做到“成本领先”，用配件市场和开放（基于更底层的PMF健壮程度和架构的延展性）等方式最大限度确保自己在同领域的成本领先。
  • 比如，更多去看不同成本单元的占比合理性（比如，营销预算占比、产品研发投入占比、行政支持占比等），而不是团队喊出了多少资源投入的需求。因为资源一直都是不够的，每个岗位的人都希望可以有更多资源去创造更多价值，中央调控是必要的。
  • 比如，永远不要拿超出续费利润的部分来补贴新签。新签养团队，续签出利润。
  • 比如，战略选择的关键不是选什么，而是不选什么，和选了真的能做到。要的多不如要的到。
• 分解业务指标体系，做到预算越来越准确是必要的，SaaS业务并不能承载过多的波动。

把毛巾拧干。

• 这个时候的商业化应该做到“把毛巾拧的更干”，需要尽量去拿到那些应该获取的价值。
  比如，PMF验证过的价值创造应该转化为收入；比如，交付和服务过程中沉淀下来的迁移成本应该转化为收入。
• 除了不断更新产品的版本收费策略，还需要去明确更多的成长性收入。
• 还应该认真努力地探索把客户成功团队变成一个可以靠服务收入养活自己的团队，甚至直接变成利润部门。

最重要的是“设计可落地的商业销售策略”，保证客户不断增购的落实。

• 在规模越来越大、产品/服务价值创造越来越大的场景中，确保客户最大的使用量，并匹配按使用数量/席位数收费机制下的最大化增购。 比如，连锁商家可能有几十或几百家门店，前期可能只从单店或几个店作为试点使用。交付落地后，对存量门店要有明确商业化策略驱动完成全量店铺的渗透，推动客户将方案融入新开店的SOP；

  比如，客户采用了导购助手之后，前期只有部分导购愿意尝鲜，设计导购大赛等方式可以卷入更多导购使用。

• 当客户使用量与客户收益关联度较高时，设计按使用量收费的商业化策略，伴随客户业务增长，获取成长性收入。 比如，客户采购CRM来运营和服务会员时，会员中台模块按照客户的会员数来收费；

  比如，提供短信通道服务，直接按照短信送达条数计费；

  比如，按照客户完成的订单数收取对应额度的云服务费。

  这些费用的总额，约等于迁移成本。

对于一些解决方案所关联到的长尾和相对独立的场景，可以选择以配件市场的方式承接客户需求，将已有解决方案未能满足好的客户需求转换为新插件的增购机会。

提升插件在目标客群的渗透率，要进入这个阶段服务和续费团队的关键目标清单。